2017年，我刚开始研究互联网行业时，长期资金市场一致认为：零售电商的竞争已经基本尘埃落定，仅会存在两大主流平台，即以第三方为主的阿里、以自营为主的京东；以及一系列松散的独立势力，例如微信小程序电商和二类电商。在当时，“电商的未来”不是一个很有趣味的话题，远不如“游戏的未来”“社交的未来”“互联网广告的未来”那样富于变数。

  事实几乎完全相反。2017-2021年，是国内零售电商市场天翻地覆的四年，各种变化一个接一个地出现：

  拼多多的异军突起，彻底改变了下沉市场电商的格局，也颠覆了所谓“微信生态不适合做电商”的刻板印象。

  快手和抖音的直播电商一直增长，逐渐形成了电商交易闭环；由此引发了B站、小红书、知乎等社会化媒体平台的跟风，一时之间几乎无人不带货。

  一切电子商务平台，包括淘宝、京东这样的传统平台，均在向内容化、趣味化转型。上面提到的直播电商趋势，成为了更大规模的内容电商趋势的一部分。

  正在推进的“平台相互连通”，不禁让人遐想，淘系电商的丰富货架能否与微信生态的巨大流量融合；不过，后者的积极性明显不如前者。

  此时此刻（2021年10月），大家对于“零售电商向何处去”这样的一个问题，有无数种备选答案。前几天我还在微博上看到有投资人信誓旦旦地说，淘宝这样的“货架式电商”终将让位于抖音的“兴趣电商”，也就是字节跳动将终结阿里对电商的统治；当天晚上，我又在微信朋友圈看到朋友吐槽说，直播电商的履约能力比较差、售后不好，其发展早已被透支了；在我加入的所有微信群里，关于“拼多多能不能继续颠覆淘宝”以及“京东的未来到底在哪里”这样的问题，每个星期都会被拉出来讨论几次。

  上面这样一些问题很重要，但属于次要问题。重点是那些战略性的基本问题，只要能回答它们，那么一切别的问题皆可迎刃而解。在我看来，当前零售电商的基本问题有如下几个：

  中心化VS去中心化的问题。中国电商市场有没有可能像发达国家那样，让独立站占据半壁江山？迄今在国内所有的“去中心化”尝试，无论是二类电商、小程序电商还是D2C电商，均只取得了较少的战果。为何中国品牌商的出海可以依托独立站进行，在国内则仍需要依托几个中心化平台？这样的一个问题将决定零售电商产业链的整体利益分配。

  货架电商VS内容电商的问题。随着直播电商的兴起，“万物皆可带货”，内容电商或兴趣电商慢慢的变成了市场增量的大多数来自。问题就在于，电商的内容化能走多远？真会像某些人畅想的一样，以“种草+拔草”为核心的内容电商将完全替代传统的货架电商吗？如果不会，内容电商的天花板有多高？这样的一个问题将决定各类电子商务平台的市场占有率分配。

  消费升级VS消费降级的问题。过去几年，在不同人群、不同商品上，“消费升级”和“消费降级”两股潮流几乎是同时出现的。结局或许既不是升级、也不是降级，而是分化——那么，哪些人群或产品的升级多一些，哪些降级多一些？“新国货”究竟可以归类为消费升级还是降级？这样的一个问题将决定电商市场的长期增长驱动力。

  在这篇深度研究当中，互联网怪盗团将致力于解答上述三个基本问题，以及由此引发的一连串问题，例如哪个平台能取胜、哪个平台会被替代，以及哪些商品将更受欢迎。

  电商出海是近年来的创业风口，独立站则是风口中的风口。号称数百亿美元估值的Shein是出海独立站中的佼佼者，最近市场上又涌现了一批DTC (Direct-to-Consumer)的独立站。由此我们会发现中国与欧美零售电商市场的一个重要区别——后者由独立站这样的去中心化商家占据了半壁江山，前者则是中心化平台的天下。为何会有这样的区别？这种区别会在几年内改变吗？在我看来，这是电子商务行业最重要、最值得解答的问题。

  如果你对一个国内消费者提问：“你平时习惯在哪里进行网购？”他多半会回答一个或几个中心化电子商务平台的名字：淘宝/天猫、京东、拼多多、唯品会……现在可能又加上了快手、抖音。其中，快手和抖音在一开始还具备某种“去中心化”色彩（下文将具体分析），现在则义无反顾地走向了中心化闭环的道路。主流消费者绝不会养成去品牌官网或官方APP购物的习惯，对“独立站”这个概念更是一无所知。

  美国的情况则完全不同：只有一个头部电子商务平台，那就是亚马逊，其规模远超于任何竞争对手。虽然亚马逊历史上曾经以自营电商为主要模式，但早已走上了自营与第三方并举的道路。根据J.P.Morgan的估算，2020年亚马逊的第三方卖家可能贡献了2/3的交易额，而自营仅贡献了1/3。亚马逊就是美国的“阿里巴巴+京东”，缺乏直接竞争对手。

  排名第二到第十名的平台大多数都是自营平台（仅有eBay一个例外），而且大部分是传统线年，苹果官方网店竟然能在美国零售电商市场排名第四，可见这一个市场有多么零碎。

  因此，我们在讨论“美国零售电商市场”时，无非是在讨论三类公司：亚马逊（唯一的一线平台）；以传统零售商为主的二线平台；以及数量庞大的独立站。在独立站当中，来自中国的跨境电子商务卖家占据了很大的市场占有率——号称估值500亿美元的Shein就是这里面的代表。绝大部分中小卖家早已习惯了亚马逊 + 独立站的双轮驱动。在中国，这种格局是没办法想象的。

  严格地说，中国零售电商市场存在与“独立站”类似的卖家，那就是“二类电商”：你在微信、抖音或微博常常看到的商品广告，点进去之后是一个H5页面，用户都能够在这个页面之内完成下单和支付流程。二类电商是重要的互联网广告主，往往能占据整个移动广告投放的10-15%，尤其多见于服装、食品、日杂等品类。市场上没有关于二类电商GMV的权威统计，但是从广告投放比例看，它们占电商整体GMV的比例不会太低。我们大家可以认为二类电商就是中国的独立站吗？

  显然不能。与欧美的独立站相比，国内二类电商卖家存在两个致命的缺点，以至于几乎没办法成为一种可持续的商业模式：

  复购率极低、品牌认知度几乎不存在。二类电商严重依赖广告拉新，基本上没有拉回流的能力，也谈不上什么口碑。与天猫、京东这样的品牌电子商务平台相比，二类电商的客单价明显较低。迄今为止，“新国货”品牌基本上没有从二类电商崛起的，倒是有一堆从天猫崛起的。因此，二类电商的利润率极低。

  很多“二类电商”其实是变相的中心化电商，例如基于抖音平台的“抖店”——表面上是在抖音打广告的H5电商，实际上在运营、履约等方面均被抖音控制。我估计，国内二类电商交易额有一半左右是通过“抖店”完成的，实际上的意思就是抖音电商。

  如果你曾注意主流品牌的效果广告，就会发现：它们绝大部分以淘宝/天猫旗舰店为落地页，也有一部分以京东为落地页，还有少数以抖店为落地页；总而言之，都是跳转到一个中心化平台。为什么它们不尝试将用户导向自己能完全控制的官网或官方APP呢？它们不是没有尝试过。过去十几年，从国际大品牌到淘品牌，发起过一次又一次“去中心化”“流量私域化”的努力，绝大部分以失败告终。用户的使用习惯固然在变迁，但无非是一个中心化平台取代另一个中心化平台而已。

  过去半年，我与多位电子商务行业的资深从业人员讨论过：为什么中国没有独立站（去中心化电商）的土壤？为什么任何品牌在中国都需要依赖中心化平台？我们都承认，这是用户习惯导致的——用户就是不信任、不习惯拜访品牌官网或独立APP。任何人的意志，归根结底不能与客观规律为敌：

  首先，中国的移动互联网渗透率极高，各个层级、各个年龄段的用户都习惯了以手机为互联网入口，以移动APP为主要购物场景。相比之下，发达国家的PC上网用户还很多，在移动端使用浏览器拜访网站的习惯也根深蒂固。要知道，APP的获客成本比网站高得多，形成用户黏性的难度也高得多。从下表能够正常的看到，欧美的头部独立站，至今仍有约一半的流量来自PC端；我们大家可以推断，它们的移动端流量也是大部分来自浏览器（网站）而非APP。

  其次，在欧美，搜索引擎（也就是Google）仍然非常发达，而不像在中国（也就是百度）早已衰落或让位于APP内部的搜索功能。这样，用户只要记住了独立站的名称或品牌词，就能够最终靠搜索实现主动复购。从上表能看到，头部独立站往往有20-50%的流量来自自然搜索。此外，Google的付费商品搜索也非常强大，可以不跳转到独立站即实现成交。

  第三，在除中国之外的大部分国家，电子邮件仍是一种常见的交互形式，用户注册各大网站也会使用邮箱（而不是手机号）。因为用户经常阅读邮件，独立站通过邮件实现促销、拉回流，就变得顺理成章了。这倒是有点像中国的电商卖家通过发短信来拉回流，但是在2021年8月以后，电商卖家普遍不能直接接触用户的手机号，从而失去了最重要的拉回流手段。

  最后，用户对商家的信任也是非常重要的，这也是当年淘宝、后来京东崛起的主要原因。不过，信任感的缺失，主要影响的是那些白牌、小品牌；我们总不能说，用户对那些大品牌的官网也不够信任。因此，用户对商品真伪、质量和履约能力的信任感，是中心化平台在国内一手遮天的部分原因，但不是全部原因。

  无论如何，我们需要面对一个事实：由于互联网整体生态的差异，在中国，不可能建立以独立站为主体的去中心化电商体系。然而，这并不意味着“去中心化”没有前途。任何商家，尤其是品牌商家，总有经营私域流量、直接掌控用户的动力。它们从来没有放弃对“去中心化”模式的探索，最近两年探索得尤其积极。

  2017年，当快手刚刚开始直播电商的尝试时，人们一度以为它将成为“去中心化电商体系”的代表。当时，魔筷、有赞等第三方SaaS平台所建立的店铺是快手电商的主流；依托高速增长的快手电商，有赞一度被称为“中国的Shopify”，负责一大批快手商家的技术支持、运营和履约。除此之外，从快手跳转到淘宝等外部电商平台成交的行为也很常见。

  上述情况与美国的社交电商格局非常类似：Facebook、Instagram（现在还要加上TikTok）等社交媒体平台将流量导向商家的H5页面，其实就是通过Shopify建立的独立站，在那里完成交易。这种模式不仅适用于实体电商，也适用于餐厅、咖啡馆等本地生活服务。在这个过程中，社交媒体平台对于掌控“电商交易闭环”毫无兴趣，也不会有人把Facebook视为一个电商平台。对于商家而言，Facebook是重要的流量来源（与Google一样重要），但它并不是“Facebook生态闭环”的一部分。来自Facebook的用户是商家自身的用户，由商家负责运营。

  在中国，情况却发生了微妙的变化：快手年复一年地加强“电商交易闭环”，一方面减少对淘宝等外部平台的导流，一方面也减少对魔筷、有赞的依赖。到了2021年二季度，来自快手小店（快手自建的电商平台）的GMV已经超过了快整体GMV的90%。这种“中心化”趋势，对第三方SaaS服务商而言不啻于一场灭顶之灾——只要看看有赞的2021年上半年财报就知道了。

  坦白说，2021年的快手，已经建立了一个高度中心化的电商平台。虽然它的中心化程度可能还不及淘宝/天猫，但不是因为它不想做，而是暂时做不到。快手对商家的掌控程度，早晚会达到甚至超过阿里、京东的水平。快手仍然鼓励商家经营“私域流量”，可是仅限于快手内部、基于关注关系的“私域流量”。归根结底，用户的最终归属权仍然是快手，而非商家本身。

  那么，抖音的情况又如何呢？或许比快手还要激进一些。抖音没有公布过抖店（抖音自建的电商平台，对标快手小店）的GMV占比；不过，它曾经公布，从2020年1月到2021年1月，抖店的GMV增长了50倍。从2020年二季度开始，抖音短视频的购物车已经不准跳转到第三方电商平台（尽管直播购物车仍然可以）。与快手一样，抖音电商负责人也在反复强调“交易闭环”。资本市场不断传出字节跳动要自建物流体系的说法，我觉得这种说法相当可靠。与此同时，抖音还在建立自己的电商服务商体系(DP)，以对标淘宝的TP。

  而且，由于抖音的内容分发高度依赖大数据算法（而不像快手那样依赖内部社交关系），抖音电商最终达到的中心化程度可能远远超过快手。如果你是商家，你就应该记住：无论你选择留在淘宝、京东，还是去抖音、快手碰碰运气，你无非是在不同的中心化平台之间做选择罢了。就像古罗马演说家西塞罗的那句名言：“朋友，无论你走到世界的哪个角落，请记住，你总是处在征服者的铁蹄之下。”

  时至今日，能够承载“去中心化电商”理念的场景，恐怕也就剩下微信了。事实上，微信从诞生之日起，就是商家经营私域流量的主战场——大部分人的朋友圈都有那么几个微商，也都加过几个商家运营群，也都被转发过微信拼团链接。在微信生态内部，商家可以选择小程序、公众号H5页面或微信小店（与视频号绑定）作为交易落地场景。与其他平台相比，微信有几个独特的优势：

  微信官方没有任何做“电商交易闭环”的冲动，腾讯也没有做电商运营的基因。事实上，腾讯对于任何需要做大量脏活累活的重运营生意，都是不太擅长的。对于电商这门生意，微信的心态最像Facebook，只期待从中获得广告和支付收入，没有什么控制产业链的野心（就算有也不可能执行好）。

  微信同时具备最强大的私域流量及公域流量。由于微信是国内唯一真正的强社交平台，所谓“私域流量运营”其实就是微信社群运营。在公域广告投放方面，商家的选择也很多，例如朋友圈基于地理位置的投放对生活服务商家非常实用。

  视频号补上了微信生态最大的一块短板：从此以后，微信广告可以越来越多地采取视频这种生动活泼的形式，广告落地页也可以选在视频号。视频号可以绑定公众号、小程序和微信小店，从而打通了整个微信生态。

  微信支付这个基础设施很强大，在下沉市场的渗透率尤其高。很多老人不一定绑定了银行卡，却通过微信红包等方式有一定的资金沉淀，这也是当年拼多多崛起的重要原因。微信支付对国内商家的意义，可能大于PayPal对美国商家的意义。

  在快手和抖音走上中心化道路之后，商家想必已经认识到：只有微信生态还承载着“去中心化电商”的最后希望。平台互联互通的推进，使得更多的商家开始畅想能否打通腾讯、阿里乃至字节跳动的流量体系，在此基础之上加强对用户的直接掌控，摆脱中心化平台的控制。遗憾的是，上述愿景实在过于乐观了。

  微信，尽管束缚比淘宝、京东或抖音、快手要少一点，对商户的控制程度要轻一点，对电商生态的掌控欲望要小一点，却仍然是一个典型的中国头部APP。沉淀在微信内部的用户，无论在小程序、公众号还是视频号，归根结底仍然归属于微信，而非归属于商家自身。有些人会天真地认为，在平台互联互通之后，商家可以轻易将微信流量导出到自身官网或独立APP，从而成为类似欧美“独立站”的存在；这也是不切实际的：

  微信固然不像淘宝、抖音那样渴求流量（因为自身流量有富余），却也不会任凭自身流量被轻易导出。从2021年5月开始，微信小程序在一般情况下已经无法唤起APP；从2021年9月开始，在微信内部点击任何第三方链接（包括腾讯自身链接），均会收到“该网址可能不安全”的警告。可以想象，绝大部分商家只能安于在微信内部经营流量，而不可能把流量导出微信。

  即便微信允许商家随意导出流量，用户使用习惯仍然难以更改。中国互联网用户习惯于把大部分时间花在少数头部APP上，这是不以少数人的意志为转移的。除非上网设备、上网场景或社会生活方式发生根本性变化，国内用户还是会留在微信这样的头部APP，而非沉淀到商家的“独立站”。

  明智的商家必须接受一种动态平衡：一边依赖于淘宝、京东、抖音、快手的中心化流量，一边想办法在微信经营相对去中心化的流量。即便后者逐渐占据主流，与欧美基于Facebook或Instagram的去中心化社交电商还是有很大差距的。反垄断和互联互通的持续推进，也不可能改变这个格局。还是那句话：客观规律不以人的意志为转移。

  在中国互联网过去二十多年的历史上，有一个规律是永恒的：平台方相对于产品方/内容方总是居于绝对强势的地位。优质的产品方/内容方或许具备较强的议价能力，但不改变它们整体弱势的格局。具体到电商行业，哪怕是优秀的品牌方，在平台的规则制定权与征税权面前，也没有多少自由发挥的空间可言。

  近年来崛起的“新国货”品牌尤其如此——投资者以为它们掌握了用户心智、具备了用户黏性，其实用户仍然只忠于平台，而品牌方只能日复一日地为平台方贡献巨额的广告收入。仔细研究一下任何“新国货”品牌的发展轨迹，你就会发现，它们多半是从某次“双十一”或“6.18”活动崛起，通过钻平台流量的空子（或者占领流量洼地）实现原始积累，然后被某个更舍得砸钱、更没有底线的竞品超越。

  说白了，绝大部分国内品牌方（尤其是“新国货”）根本无法实现对流量的直接或间接控制。根据Facebook的总结，电商品牌的流量来源可以分为五个类别：社交流量、搜索流量、自然流量、引荐流量、邮件流量；其中前两类流量由平台控制，后三类则由品牌自身控制。在中国，邮件营销已经基本没有效果了，所以我们可以忽略邮件流量。问题在于，品牌方获得的自然流量和引荐流量长期不足，只能过度依靠平台提供的社交流量、搜索流量，最终沦为给平台打工的。

  当然，不是所有品牌都能给用户留下深刻印象、让用户产生自然的复购欲望。我们可以将国内主流品牌（其实放眼国际也一样）分为三大类：白牌、垂类品牌、大牌。区分这三类品牌的主要依据是用户认知逻辑和消费转化方式。

  回想一下，当你想买一件卫衣或T恤，登录淘宝、京东或拼多多时，你会在搜索栏里输入什么样的关键词？

  你可能明确知道自己想买什么品牌，键入了“梦特娇”“花花公子”或“阿玛尼”。你还有可能早已收藏了它们的旗舰店，还注册了店铺会员，直接进店观看新品。这些依靠品牌词实现转化、早已通过广告或口碑占领了用户心智的品牌，就是大牌。

  你也可能不知道自己想买什么品牌，键入了“卫衣”，或者“男 秋冬长款 卫衣”，再加上一些材质或发货地的关键词，搜到了一大批商品，它们的价格往往比上面的大牌商品低一大截。这些依靠品类词实现转化、本身尚未占领用户心智的品牌，就是白牌。

  任何事物都不是绝对的，有大量品牌介于上述二者之间，同时依赖品牌词和品类词实现转化，占据了一部分消费者的心智，但还不太巩固。早年的“淘品牌”大多属于这个类别，而绝大部分“新国货”品牌也属于这个类别。

  在同一品类，大牌不但客单价和复购率比白牌高，而且自带大促曝光属性，所以能更多地搭上平台的“流量便车”。很多时候，电商平台甚至要祈求这些大牌参加活动，以便增强活动吸引力。可想而知，大牌对平台的议价能力比白牌、垂类品牌高得多。具体地说，大牌因为辨认度高，能获得极高的自然流量和引荐流量，在搜索流量方面也以自然搜索而非付费搜索为主。因为受制于平台的程度较小、流量采购成本较低，它们天然拥有较高的利润率。

  然而，在大部分消费品类，具备大牌地位的主要是国外品牌，尤其以服装、美妆品类为甚。绝大部分“新国货”品牌，尽管在互联网流量运营方面花费了大量精力，仍然难以进入“大牌”行列。其中的根本原因在于，打造“大牌”是一个系统工程——通过提高产品质量、满足用户需求、推出新品、品宣、效果投放和客服，不断加深对客户心智的占领。这个过程相当漫长、难度相当高；而且，为了建立长期品牌认知，必须做出许多反直觉的努力，从而影响短期销售。这就是许多“新国货”品牌能在起跑阶段取得极佳的战绩，然后未老先衰、迅速触顶回落的根本原因。

  仅仅着力于市场端，而且仅仅聚焦于市场端的一个环节（流量端），不但是“新国货”面临的瓶颈，也是北美近年来炙手可热的DTC (Direct-To-Consumer)品牌的瓶颈。我们可以认为，DTC就是具备自主品牌、以互联网为原生渠道的独立站，也是独立站发展的一个必然结果。我们还可以进一步认为，国内的“新国货”就是没有独立站的DTC品牌，但在其他所有方面都千方百计地复刻着DTC的发展轨迹。

  根据IAB（互动广告局）的定义，DTC的精髓就是打破传统的“品牌-代理商-媒体-零售商-消费者”模式，由品牌直接面对消费者。在DTC模式下，渠道链条被大幅缩短了，品牌向消费者传递信息的链条也缩短了。理论上，这个模式将大幅提升品牌的议价能力和用户黏性，使它们更牢固地占领用户心智。最终，DTC品牌将在零售产业链上享受更丰厚的利润。

  因为竞争非常激烈，任何一条细分赛道的DTC品牌都要面临无数个抄袭者，所以根本无法建立稳固的市场份额，GMV天花板很容易到来。

  相比传统品牌，大部分DTC品牌无法更高效地占领用户心智，营销费率极高、利润率极低（如果还有利润的话）。就算在独立站模式下可以不受制于电商平台，总归也要受制于搜索、社交广告平台，最后还是给Google和Facebook打工。

  聪明的创业者会想到，夯实基础、提高产品力，或许能提升DTC品牌（以及任何品牌）的生命力，但是投资人不会允许。投资者在DTC赛道砸钱，就是想看到GMV快速增长，一切降低短期增速的举措都会导致下一轮融资失败。

  我们无意预测北美的DTC风潮是不是泡沫；我们一贯认为，中国和美国两个最大的互联网市场不能简单地拿来对比，因为双方的经济社会发展阶段、人口结构和监管框架都完全不同。然而，如果DTC品牌在北美面临着瓶颈，那么“新国货”品牌在中国面临的局面只会更艰难——因为DTC至少还有独立站的可控流量，而“新国货”完全受制于平台。

  摆脱平台的约束，提高品牌议价能力，建立去中心化电商体系……这些大梦已经做了十多年，几乎从淘宝、京东刚刚诞生时，就有人做这样的大梦了。今天，零售电商市场离这些梦想的距离还是十分遥远；或许比十几年前确实近了一点点，但是一天达不到，就是无限远。

  直播带货，无疑是2015年以来电商行业最重要的形式创新。由此引发了“万物皆可带货”的风潮，虽然其中效率最高的仍然是直播。几乎在同一时间，起源于拼多多的电商平台小游戏也被所有竞争对手仿效。上述形式创新的目的是一致的，那就是强调电商的内容型和趣味性。内容属性较弱的传统电商平台，则被冠以“货架电商”这个头衔——当然，它们不会甘于原地踏步。2019年以来淘宝和京东APP的绝大多数改版，都围绕着内容化而进行。那么，内容电商会不会全面取代货架电商，就成为了一个非常值得讨论的话题。

  信不信由你，2021年，美国的投资人、咨询公司和市场调研机构，正在饶有兴趣地研究“从中国诞生并流行起来的内容电商概念”。他们指的主要是直播和短视频带货，也有人注意到了其他形式，例如在电商平台引入小游戏和图文信息流。在这个领域，中国确实开了全世界风气之先，尽管美国的互联网平台迄今尚未积极地响应趋势。

  如果你读过亚马逊的2020年度财报，就会发现其中几乎没有提到“内容电商”。亚马逊已经拥有颇具规模的流媒体、数字阅读和游戏生意，但并没有尝试将它们与电商平台合而为一。在致亚马逊股东的信中，贝佐斯写道：“在亚马逊，28%的购买行为在三分钟以内完成，一半的购买行为在半小时以内完成。研究发现，去实体商店买东西，包括开车、停车、找商品、等待结账、找车、开车回家，需要花费大约一小时。如果你每个星期用一次亚马逊购物取代一次实体商店购物，每年就可以节约75小时。这很重要，因为我们生活在永远繁忙的21世纪初。”

  亚马逊甚至认为，给消费者节约时间是它创造的一项核心价值。国内的电商平台，无论是淘宝这样正在内容化的“货架电商”平台，还是抖音这样原生的“内容电商”平台，肯定不会赞同这样的观点。恰恰相反，国内电商平台千方百计地让用户多花费一些时间。根据字节跳动旗下巨量引擎的统计，截止2020年底，国内直播电商用户规模已经达到3.88亿，渗透率达到39%。即使按照最保守的估计，国内用户在直播电商上面消耗的时间，也将达到每年数亿小时。

  虽然直播电商已经消耗了这么多的用户时间，但是在平台眼中，它还远远没有发展到位。抖音提出了一个FACT矩阵模型，代表了抖音电商的长期愿景：

  商家自播(Field)，即商家在自己的直播间进行的日常直播活动。此类直播也可以邀请外部达人，但主要是由商家雇佣的主播（或代运营商的主播）进行。

  达人矩阵(Alliance)，主要是指那些腰部、长尾和垂类网红进行的种草和带货；虽然他们个体流量有限，但是胜在数量庞大、成本较低。

  营销活动(Campaign)，即平台举行的购物节、限时折扣；与淘宝、京东等传统平台不同之处在于，抖音的营销活动几乎完全围绕直播进行。

  头部大V (Top KOL)，即粉丝最多、带货能力最强的网红，在抖音就是罗永浩、贾乃亮等人，虽然他们与淘宝直播的李佳琦、薇娅还有很大差距。

  快手没有提出类似的模型，但在实践中与抖音差异不大：它们都希望建立一个既有店播、也有腰部网红、也有头部网红的内容电商体系。这个体系现在还只成立了一半：对于任何平台来说，最难做的都是店播，最容易发展失控的则是头部网红。淘宝直播是一个反面教材：李佳琦、薇娅一手遮天，排名第十以后的主播成交量可以忽略不计，店播发展也不够健全。我们将在后续章节详细讨论直播电商的头部化问题。

  虽然中国的“内容电商”格外发达，我们却不能说欧美没有“内容电商”：明星网红在Facebook、Instagram、YouTube等社交媒体“种草”是司空见惯的，无论是传统品牌还是DTC品牌，均有相当大的一块开支花在了社交媒体的信息流上，无论是图文还是视频信息流。这种社会化营销模式，与国内的“内容电商”有何区别呢？我们为什么不能将它与“内容电商”混为一谈？

  答案很明确，在Facebook等欧美社交媒体平台发生的电商营销行为，与在抖音、快手等国内平台发生的类似行为，存在如下根本性的区别：

  欧美社交媒体只是一个“种草”（展示、宣传）窗口，不负责“拔草”（交易、履约）环节。前面的章节提到过，Facebook对掌控电商全产业链毫无兴趣，成交环节要么导向独立站，要么导向亚马逊旗舰店（也有一些通过Google付费搜索完成）。品牌方并不关心用户花费了多少时间，只关心最终的成交。

  欧美的社会化营销以图文和短视频为主，直播带货极不发达，几乎没有专业的直播电商平台。亚马逊旗下拥有Twitch直播平台，但它与电商业务的互动很少。我们知道，图文和视频的“种草”往往是长期的、潜移默化的，而直播旨在直接促成成交。所以，国内的“内容电商”要直截了当得多。

  至于小游戏、互动营销，就更不用说了——无论是亚马逊还是独立站，其电商环节的游戏化程度都近乎于零，也不会把折扣促销与游戏绑定。典型的欧美消费者若看到淘宝、拼多多的小游戏之多、占据流量资源之大，肯定会十分困惑。

  总而言之，欧美的社会化营销更类似于中国的小红书，或者还没有介入交易环节时的抖音、B站。因为“种草”与“拔草”发生在不同的地方，故而平台和商家都不在乎电商内容所占据的用户时长。唯一有能力整合“种草”与“拔草”环节的亚马逊，则完全没有这样的想法。亚马逊做内容，也做电商，但是内容是内容，电商是电商；内容板块固然要吸引足够的用户时间，电商板块却还是耗时越少越好。

  这是中美两大电商市场之间的又一个根本性区别。我们在此无意讨论这种区别的原因，已经美国会不会向中国靠拢、接受内容电商。我们一贯不赞成简单地把中国和美国的互联网行业做对比，但是美国的案例至少说明：要促成电商GMV，不一定需要消耗用户时长，至少不一定要采用直播和游戏这两种高度直接、高度耗时的形式。即便内容电商真的是电商的未来，各大平台目前采取的发展方向也未必是正确的。

  绝大部分内容平台涉足电商，都是从对淘宝导流开始的。因为淘宝是一个“流量黑洞”，长年处于流量饥渴状态，故而十分需要从外界输入流量；与此同时，淘宝又信奉“流量草原”战略，即从多个渠道同时吸纳流量，而不让任何一个渠道变得过于重要。淘系电商内部的卖家，可以通过阿里妈妈旗下的“淘宝联盟”进行外部流量采购。在这个过程中，内容平台的创作者能赚取佣金，内容平台本身往往也会与阿里签署合作协议，从中分到一杯羹。

  主要接受品牌广告以及跳转到电商平台（一般是淘宝/天猫）成交的效果广告。在这种情况下，内容平台自身完全不介入交易环节，与欧美的Facebook、Instagram扮演的角色类似，仅仅是电商交易的流量来源。

  接受购物橱窗、图文/视频带货链接等广告形式，让交易环节在自身平台发生，事实上后台对接的仍然是电商平台（主要是淘宝/天猫）的货物。在这种情况下，内容平台可以自称已经产生了电商GMV，事实上仍然只是一个流量输出者。

  开始搭建自己的电商货源，包括自营商品和第三方卖家体系；但这是一个漫长的过程，在此期间还是要依靠淘宝等第三方平台。在这种情况下，内容平台有两种口径的电商GMV——狭义的自有GMV（真实），以及广义的第三方GMV（虚假）。

  自建货源已经非常完善，商品品类覆盖较广、履约能力较强。内容平台一边开始加强直播带货等高效的电商形式，一边开始限制对第三方电商平台的导流。在这种情况下，内容平台彻底蜕变为一个“内容电商平台”，形成了交易闭环。

  此时此刻，我们可以认为：小红书正在从第一阶段向第二阶段过渡；微博、知乎是典型的第二阶段平台；B站正在从第二阶段向第三阶段过渡；微信是典型的第三阶段平台（但它背靠的第三方不是淘宝，而是京东、拼多多）；抖音、快手则正在从第三阶段向第四阶段过渡。

  对于除了腾讯系之外的一切内容平台而言，达到第四阶段、形成电商交易闭环，可能都是最终理想。它们有的激进、有的保守，但总是想抓住时机建立自己的电商生态。以B站为例，对电商产业链的渗透已经进行了四年，虽然至今尚未赚到什么钱，却也取得了一些进展：

  2017年，B站推出以ACG、泛二次元为主的会员购。虽然交易规模很小，总归是有了一个电商业务的支点。

  2018年底，B站接受阿里巴巴投资，为内容带货创造便利。2019-20年，B站不断鼓励UP主展示购物橱窗、发布种草视频，不过实际带货规模还是很小。这个阶段可以称为B站的“小红书化”。

  2020年以后，B站转向扶持直接带货，带商品链接的内容越来越多。在2021年9月的“本命好物节”上，B站第一次举行了全站规模的大型直播带货活动，而且是以自营的会员购商品为主。

  截止2021年双十一，B站已经具备了比较完整的带货功能，而且建立了一定的自有货源。然而，在B站发生的交易规模（无论自营交易还是第三方平台交易）仍然很小，在庞大的电商市场上几乎可以忽略不计。

  B站的投资者肯定会期望电商业务的步伐走得快一点，而B站电商业务面临的困境（其实已经比微博、小红书好多了）则反衬了电商这门生意的复杂性——到处都是坑，每一步都要付出巨大代价。

  首先，电商是一门重运营的生意，要做很多脏活累活。做脏活累活是电商平台的一项核心竞争力：当年的淘宝、后来的京东都擅长脏活累活，拼多多的异军突起则是因为它比两位老前辈更擅长脏活累活。对于十指不沾阳春水的内容平台而言，电商运营难度实在太大了。哪怕完全依赖第三方货源，自己只做前端运营，也有无穷的烦恼。

  其次，在所有内容形式当中，直播带货的效率远远高于其他内容；如果你真想促成交易，那必须大力投入直播。问题在于，直播带货是一剂猛药，要挤占大量的流量资源，而且很容易造成老用户的不满，所以必须慢慢推进。B站带货做不好的重要原因，就是直播带货功能一直较弱，且没有得到太多资源，聊胜于无。

  再次，如果要做交易闭环，内容平台还必须冒着惹怒大金主的风险——阿里、京东、拼多多都是重要的互联网广告主，如果自己变成了它们的竞品，就很可能失去到手的广告预算。尤其是阿里，虽然会乐意看到内容平台接入淘宝购物车，但肯定不会鼓励它们自建电商货源。

  因此，快手和抖音成为所有内容平台当中做电商最成功、最早建立电商交易闭环的平台，可谓顺理成章：

  它们不怕做脏活累活。快手本来就是下沉市场起价，而字节跳动以强大的执行效率著称。就算初期运营能力有欠缺，它们也有足够的财力去挖到合适的人。

  它们的流量基础足够大、内容丰富度足够高，直播带货在初期很容易起量，发展起来之后也不会对其他内容构成根本性冲击。B站、知乎要办一个购物节，对同一时段的非电商内容可能形成致命的挤压；抖音、快手则要游刃有余得多。

  它们并不害怕惹怒广告主。快手的广告业务一直不太发达，抖音的广告业务则是过于强大，反正都不用太在乎电商平台的看法。不过，在实践中，它们还是稳步前进，逐步以第三方成交为主过渡到自有平台成交为主。

  必须指出，即便是抖音和快手，在2021年的电商GMV（含第三方平台成交），也只能达到1.5-2.0万亿左右，可能尚低于拼多多的水平，更不要说去挑战阿里的霸主地位了。淘系电商在漫长的发展历程中，建立的“用户+品牌+服务商”的三位一体生态，迄今仍是任何平台所难以挑战的。抖音和快手显然意识到了这一点，2021年纷纷将服务商体系建设作为一项重点。就像淘宝有TP (Taobao Partners)，现在抖音有DP，快手有KP，它们有的是从传统电商代运营商转型而来，有的则是从MCN发展而来。

  这就是其他内容平台实现电商闭环的又一个难点——它们很难建立像淘宝那样庞大而完善的服务商体系。成熟的代运营商愿意为了抖音和快手的巨大流量去赌一把，但是小红书、B站和知乎显然缺乏这种吸引力，而且它们的原生MCN体系也不够发达。如果一个垂类内容平台足够聪明，它就不应该妄想建立什么“电商交易闭环”。

  然而，促使内容平台做电商的驱动力，除了自己赚钱之外，还有取悦创作者、给创作者寻找变现途径的意义。在任何内容平台，无论图文还是视频，腰部创作者的变现一直是老大难问题。B站UP主习惯了“为爱发电”，知乎创作者的情况更差，小红书达人则经常跳槽到抖音等商业化更强的平台。事实上，这些平台开设带货链接、鼓励创作者开购物橱窗，不一定是为了给自己直接创收，而是为了让创作者有一口饭吃，从而安心给自己创作内容。

  上述策略有用吗？在一开始，至少有某种心理效用。过去两年，知乎答主在答案里放带货链接的比例越来越高，而B站UP主展示购物橱窗也逐渐成为常态。但是，展示商品与实际成交之间差了十万八千里，何况绝大部分创作者并不知道如何带货，平台也没有给他们足够的训练。在一段时间的新奇感和试错之后，创作者终将承认自己缺乏带货能力，平台也无法通过虚假的带货愿景留住他们。

  因此，我的观点很明确：在一切内容平台当中，只有抖音、快手以及微信视频号在电商方面具备实际的潜力。其他平台，无论曾经多么认真地尝试交易闭环，最终只能回到Facebook和Instagram的位置，满足于为第三方平台输出流量。绝大多数交易行为也将在第三方平台的APP当中发生，而不是通过B站、知乎或微博的带货链接发生。其实，垂类内容平台早就知道了这个结局，只是它们刻意不告诉投资人而已。

  2021年10月20日，淘宝直播的双十一预购活动日，成交数据令人瞠目结舌：李佳琦创造了106.5亿GMV，薇娅创造了82.5亿；第三名的雪梨只卖出了9.3亿，第四名更是只有1.6亿。严格的说，淘宝直播只剩下李佳琦和薇娅，没有第三。你可能会发现，李佳琦和薇娅的粉丝数相对其他主播没有碾压性的优势，带货能力却能拉开好几个数量级。即便在以马太效应著称的互联网行业，头部KOL拥有如此巨大的优势也是罕见的。

  有人认为，这是淘宝直播运营不善、没有阻止头部集中所致。然而，淘宝确实想过减缓马太效应（哪个平台不想呢？），包括引入明星带货、扶持店播、对腰部达人进行流量倾斜，等等；可惜没什么效果。李佳琦和薇娅不仅在淘宝是顶流，去任何一个平台也会是顶流，只是他们极少在淘宝之外的平台带货而已。

  过度的头部化，不但不利于平台，而且不利于品牌方；整个产业链上的大部分利益，将不可避免地归于头部主播及其MCN。那么问题来了：这会是一种常态吗？抖音、快手能否避免过度头部化？至少从现实数据看，我们不能过度乐观。

  先看快手。2021年9月，GMV排名前三的主播全部是辛巴家族的。虽然辛有志本人的排名下跌到第二，可是第一名仍是他培养出来的。要知道，自从2020年以来，辛有志与快手平台发生过多次矛盾，还曾因为假燕窝事件元气大伤，却仍能牢牢占据快手电商的头部地位。有人估算，辛巴家族一度占据了快手电商GMV的40%以上，这一点已经无从证实；我们至少能够确认，直至今日，以辛巴为代表的头部“家族”，还是在快手电商中占据着举足轻重的地位。

  快手一直无法摆脱“家族”色彩，与它的流量分配机制有关：它一直强调以内部社交为基础的私域流量，将其视为一个核心竞争力。既然如此，各大家族就相当于各方诸侯，除非彻底被封杀，否则很难被削弱。2019年以来，随着快手APP的改版（抖音化），快手流量的私域性有所降低，但不可能彻底放弃私域——否则它与抖音又有什么本质区别呢？在可见的未来，以辛巴为代表的头部家族仍将与快手平台分分合合，但哪一方都不会彻底取胜。

  抖音的情况似乎要好一些：双十一前夕，排名最高的带货主播是贾乃亮和罗永浩，他们对前十名乃至前三十名的其他主播都没有碾压优势。作为抖音电商有史以来最成功的主播，罗永浩本人及其背后的“交个朋友”MCN，在抖音从未取得类似李佳琦在淘宝、辛巴在快手那么大的优势。有人认为，这是抖音电商运营水平较高、流量分配机制较好的证明。

  我的看法恰恰相反——抖音电商的头部化水平较低，可能是因为它成立时间较短，还来不及产生李佳琦、薇娅、辛巴那个档次的头部主播。如果抖音线万亿以上的GMV，那就不能仅依靠贾乃亮或罗永浩这个档次的主播（哪怕它能再制造10个罗永浩）。一般而言，中心化的算法推荐机制更有利于头部KOL的形成，而不是相反。或许抖音有能力决定由谁来充当头部KOL，但它很难从根本上制止头部化趋势。

  造成直播带货头部化趋势的原因很容易理解：达到一定规模之后，KOL比拼的其实是选品能力，也就是以最低折扣拿到尖货的能力。一个本来就擅长带货话术的主播，再拿到最好的尖货，就形成了内容+商品的双重降维打击，使得其他主播完全没有招架之力。久而久之，头部品牌去淘宝直播投放时，只会问：“李佳琦有没有档期？薇娅有没有档期？”其他平台在流量增长阶段可能还没有那么头部化，因为新人总有新的市场可抢；一旦流量增长告一段落，头部化就将不可避免地到来，区别无非是由谁来充当头部。

  除此之外，我们还必须承认，直播带货的难度远远高于一般人的预期。跨界带货很少有持续成功的案例，2020年以来大批娱乐明星的带货行为往往沦为笑柄（例如至今被人拉出来嘲笑的郑爽）。直播带货是一种高度专业化、对KOL资源禀赋和团队配合要求极高的行为；在半路出家带货的KOL里面，罗永浩已经算是佼佼者了。如果你认为“每个人都能带货”，不妨去看看大部分B站及知乎创作者的带货成交量有多低——因为完全不赚钱，你甚至可以将其归类为一种行为艺术。

  要打破头部化，最靠谱的趋势无疑是“店播”：由商家自身或MCN组织，在商家自有的直播间进行销售。淘宝直播、快手、抖音均鼓励品牌进行店播，视店播为可持续增长的最佳路径。2020年以来，此起彼伏的“高管空降直播间”活动，就是店播的一种惯用促销手段。在2021年的河南雨灾期间，鸿星尔克通过店播达到了极高的GMV，从而再次提高了外界对店播的期望值。

  然而，我们肯定不能把鸿星尔克这种特殊案例视为店播的常态，也不能期待品牌CEO每天都空降直播间。任何有志于发展店播的品牌，还是要面临一个难题：店播的技术含量太高、Know-how太多、成本太大。根据抖音商家自播引导课程的估计，品牌自有直播间至少需要7位全职工作人员，必要的培训工作可能花费几个星期。依靠服务商(DP/MCN)能够加快进程，但不可能从根本上削减成本。

  由此又牵扯出了一个新问题：哪怕品牌愿意付出时间成本和金钱成本，它们的店播相对于头部KOL的直播，又能具备什么优势呢？劣势倒是很大：

  从供给端看，头部KOL有成熟的团队、丰富的经验和极高的工业标准，等于代替品牌把所有的坑都踩了一遍。在短期活动当中，品牌自播肯定比不上头部KOL；在长线运营中，品牌自播可能后来居上，但需要很大的耐心。

  从需求端看，消费者当然会首选头部KOL的直播间，那里会提供最全、最低价的尖货；品牌直播间最多也只能提供本品牌的尖货而已。事实证明，消费者往往会把品牌直播间当成实时客服，实际下单的积极性比较低。

  归根结底，直播电商会不会彻底头部化，取决于一个基本问题：以直播为代表的内容电商，究竟是一种“大型团购形式”，还是一种以种草为核心的“兴趣电商形式”？换句话说，它到底是在兑现你早已存在的需求，还是通过兴趣内容，创造了某种本来不存在的需求？

  如果你看过罗永浩的首场抖音直播，就会记得他的开场白：“直播带货，就相当于我们向多个品牌方同时开了一个大团购，从而能获得最低的价格。”所谓团购，无非是你本来就想要的东西，等待一个最有利的价格下单而已。

  然而，2021年的抖音却提出了不同的观点：“兴趣电商”，就是你本来不知道自己想买什么，通过短视频种草、直播带货，认识到了自己的真实需求，从而下单了。这样一来，直播电商创造的就是纯粹的增量GMV，也不一定要是大牌尖货。

  在“团购理论”下，直播电商的GMV将不可避免地向头部集中，因为只有头部KOL能拿到最多的商品、最好的价格。在“兴趣电商理论”下，却有可能实现百花齐放的“去头部化”，因为每个人的兴趣是不一样的，增量GMV的分布可能很分散。

  正确的答案到底是哪一个呢？以我的见识大概还不足以解答这个问题。这个问题只能留给时间，以及千千万万的读者（兼消费者）去解答。

  拼多多的崛起，是2015-19年电商行业最重要的事件，没有之一。对于这个事件有多种解释，坊间最流行的解释是：阿里巴巴过度聚焦于“消费升级”，忽视了下沉市场，结果被主打“消费降级”的拼多多击败。然而，拼多多创始人黄峥并不赞成上述结论，认为拼多多也是“消费升级”——三线以下城市及乡镇用户的消费升级。

  在讨论任何行业、任何业务的具体问题时，我们特别需要避免“概念先行”。我们不能把实际情况套用理论，反而必须让理论符合实际。“消费升级”和“消费降级”确实是一对势不两立、颇能吸引眼球的矛盾，但这对矛盾线年的电商市场，真会由其中的某一个方向决定吗？本章节希望给这个问题一个合理的答案。

  所谓“阿里聚焦于消费升级，结果被消费降级的拼多多打了个措手不及”的说法，虽然有一定的事实成分，但绝不是全部事实。资深消费者可能还记得，2008-12年，京东才是最能代表“消费升级”的平台，淘宝则经常被指责商品良莠不齐、正品率低、履约能力差。从2012年起，阿里以天猫（原名淘宝商城）为依托，开始了漫长的品牌化历程，尤其是在利润丰厚的服装、美妆品类压倒了京东，从而巩固了自身的市场支配地位。

  当拼多多于2015年成立时，它所能依靠的资源，除了微信生态的拼团流量之外，就只有相对公允、对中小商家有利的流量分配规则了。作为中国最大的电商平台，淘系电商其实被分割成了两块：赚吆喝的淘宝，以及赚钱的天猫。无论当时还是现在，淘系电商的流量分配都严重倾向于大商家、大品牌，如下表所示：

  能够正常的看到，虽然淘宝C店直到2019年仍能贡献淘系电商50%以上的GMV，但它们得到的流量扶持极少。阿里的策略就是扶持中高端品牌，即所谓“淘宝搭台，天猫唱戏”。而且，在品牌电商领域，阿里更重视旗舰店（自有品牌入驻）和专卖店（仅经营一个品牌），从而把同时经营多个品牌的经销商、代运营商置于很不利的地位；那些缺乏品牌认知度的白牌就更不用说了。

  在淘系电商捞不到资源的商家，曾经尝试过京东、微信小程序、微商等多个选择，但它们都无法满足需求：

  京东毕竟是一个以自营为主的平台，而且从2017年开始进入了平稳期，增量有限；京东泡泡（面向第三方的广告平台）的效率始终比不上阿里妈妈。很多淘系卖家都尝试过在京东开店，但效果不是太好。

  微信小程序在2017-18年吸引了很多目光，但微信生态缺乏自有的运营和履约系统。当时微信视频号尚未诞生，商家很难采用视频和直播这两种高效率的电商广告形式。微信官方也不太重视电商生态的搭建。

  至于以微信群、朋友圈为核心的微商，只适合较小规模的品牌，或品牌的私域社群运营。时至今日，微商仍然是一股不可忽视的力量，但很难成为零售电商市场的主流。

  2016年前后，中小商家疯狂地寻找着淘系电商的替代平台，而拼多多是唯一能满足它们全部需求的平台。早期的拼多多聚焦于白牌，从而不会让中小商家居于天然劣势地位；以单品SKU（而非店铺）为运营中心，使白牌拥有了极强的竞争优势；没有购物车，从而进一步缩短了成交链条；促销规则简单明了，让商家和消费者都节约了不少时间。对白牌单品友好的流量分配规则，加上微信拼团的病毒营销，就足以制造全网爆款。

  很多人至今还以为拼多多崛起的秘诀仅仅在于掌握了微信流量，但这无法解释为何其他基于微信的电子商务平台都失败了（例如淘集集），或者远远落后于拼多多（例如京喜）。事实上，即便淘系电商的商品能够无障碍地转发到微信，它也很难取得像拼多多那样的成就——后者可以把无穷无尽的流量供给一个白牌SKU，前者却必须顾及大牌（高端品牌）诸多SKU的利益。

  拼多多在2015-18年的强势崛起，很难归结为所谓“消费降级”，也不能完全归结于对下沉市场的占领。我们还需要考虑供给端：为什么拼多多商家能以这么低廉的价格供货？这应该归功于中国庞大而高效的制造业。不是所有工厂都有能力培养自有品牌，也不是所有工厂都能给大牌代工。对于那些只擅长制造、不擅长流通环节的制造业企业来说，淘系电商曾经是一个重要渠道，但拼多多逐渐变成了更重要的渠道。所谓“消费升级/降级”，其实是一个需求概念；制造业产能的过剩，则是一个供给概念——两者结合造就了早期的拼多多。

  问题在于，作为一个商业组织，拼多多早晚要面临与阿里相同的问题：只有大牌商家具备最高的营销预算、能为平台提供最多的收入，这就是淘系电商“天猫化”的根本原因。尤其是当拼多多越过了流量井喷期，进入平稳发展期之后，它就必须考虑提高货币化率的问题了。因此，从2019年开始，拼多多推出了“百亿补贴计划”，旨在以绝对的低价培养用户在拼多多购买大牌商品的习惯。2019年的双十一期间的iPhone 11售价是一个绝佳范例：拼多多能提供全网最低的4799元售价，不但吸引了数量庞大的新用户，还提升了在老用户心目中的品牌认知。

  京东旗下的“京喜”，以及阿里旗下的“淘特”（原淘宝特价版），基本思路与拼多多是一致的：对接中国庞大的无品牌（或只能打造白牌）的制造业企业，向它们划出一块特定的流量，并简化它们开店、运营和促销的复杂程度。事实上，今天的阿里、京东、拼多多，都是全民级的电商平台，面向全体消费者做生意；所谓阿里、京东做的是“消费升级”生意、拼多多做的是“消费降级”生意，这种说法完全不具备现实性。

  那么，我们为何还要讨论“消费升级VS消费降级”这样的话题呢？难道这不是一个伪命题吗？答案很简单：虽然“消费升级VS降级”这个命题不如本文前两个命题（“中心化VS去中心化”，“内容电商VS货架电商”）那么重要，但它仍具备一定的意义，也是很多人研究电商的出发点。举一个最直接的例子：以拼多多、京喜或淘特为主要销售渠道的制造业企业，下一步应该如何发展？

  如果消费升级是主流，它们就应该考虑逐步提高品牌认知度，也即提高产品质量和客单价。它们中的一部分将成为未来的“大牌”，一部分将成为国产“大牌”的代工厂。

  如果消费降级是主流，它们就应该坚持当前的白牌道路，甚至将低价做到极致，完全不去考虑差异化问题；“大牌”的市场在这种场景下是逐步萎缩的。

  如果消费升级和降级都不是主流，那它们面临的局面将格外复杂。如果一线城市的投资人和行业分析师都无法判断局势，三线以下城市工厂的小老板就更无法判断了。

  不要急着做出结论。我们接下来还会深入探讨“消费升级VS消费降级”这个话题。

  过去十几年，整个电商行业，乃至整个互联网行业，最显著的趋势就是：消费者的阈值不断上升。他们被各种营销、促销手段刺激得太多了，越来越不好骗；在电商平台和商家眼中，体现为获客和形成交易的成本越来越高了。而且，在国内互联网平台的传统艺能——“模仿+抄袭”之下，各大平台的运营越来越趋于同质化，从而加剧了消费者阈值的提高。

  以2019年双十一为例，天猫、京东、拼多多、苏宁的促销活动几乎如出一辙。满减、优惠券、直播活动从淘系电商起源，发红包、百亿补贴和小游戏则是从拼多多起源，然后被所有竞争对手仿效。两年之后，抖音、快手也深度介入了双十一活动，你会发现它们采用的也是老一套。当你打开抢红包页面，或者在小游戏内部签到时，你可能无法辨认这到底是哪一个电商APP。

  传统营销手段的穷尽（无论在平台层面还是商家层面），使得品牌营销的主阵地转向了社会化媒体，也就是没那么赤裸裸、侧重于个性化的“种草营销”。2017-20年，小红书成为了“种草”的主阵地，尤其是女装、美妆品牌受益良多。毫不夸张地说，以完美日记为代表的“新国货”美妆品牌，崛起的关键就在于吃到了“小红书红利”。这种以消费者个人体验为核心的“种草”风潮，逐渐传播到了抖音、B站、知乎，成为了“内容电商”的主要推动力之一。

  粗略看来，这股个性化、内容化的营销趋势，似乎特别有利于“消费升级”，原因如下：

  “个性化”的品牌，讲究的肯定不是绝对低价，也不是性价比，而是功能、体验和文化上的特殊性。我们很难想象一位小红书名媛会对一件拼多多买来的白牌玩具写下几千字的种草笔记，但她很可能对天猫买来的正版潮玩这样做。

  “个性化”发展的必然结果是IP化，这就要求年复一年的巨额营销投入，因为只有在很长一段时间内彻底占领用户心智的品牌才算IP。在小红书或抖音上给北京环球影城种草，是一件很有面子的事；给万达主题乐园种草，却很可能丢掉面子。

  因为“种草”被证明有效，所以很快实现了产业化