比如适当下沉、降低费率、降低毛利、开放加盟平台只要经营稍微松几个口子，规模就能够迅速再上一层楼。

  但问题是规模快速膨胀，一方面可能会牺牲利润；另一方面，人才、管理能力一旦跟不上就会牺牲服务口碑，损伤委托方利益。而且规模拉升后一旦快速下落，对企业后续发展反而不利。

  即“坚守平衡发展观，坚守业务底线，真正帮助委托方创效、赋能，实现委托方高满意度、高复订率，最终在利他哲学下实现自身规模和利润的平衡发展。”

  “未来希望规模能持续保持在代建第一梯队，甚至在绿城管理一家独大格局下，金地管理，能取得一个相对更靠前的市场占位。”

  比如以新中式产品且规模见长的绿城管理，以资源整合和政府代建见长的华润置地，以绿色建筑独辟蹊径的朗诗管理，聚焦定制开发的旭辉建管，强调智慧营造的龙湖龙智造

  比如代建三强、理科生金地、均好领先者、商办代建领跑者、一家“经营和产品”双驱动的代建企业，代建经营专家

  应该说，以上只代表了企业的单个侧面，金地管理的“执念”里，是成为代建行业真正的

  事实上，今天委托方主体已经高度多样化，比如金融机构、中小房企、国企城投、上市产业公司、保障房机构等，而且他们因为“所有制不同，业态属性不同、区域市场不同，决策人个人偏好不同”等，最后导致代建需求可谓五花八门。

  但归纳起来，委托方最Care的诉求还是“经营效益”。毕竟逐利是资本第一诉求。

  而基于“产品创优、成本严控、进度刚兑、合规为先，兼顾后期运营”等需求虽然也被委托方屡屡提及，但本质而言，这些都是二级目标，是一级目标“效益”实现的手段而已，是术。

  比如一些非销售型物业比如企业总部代建、医院学校代建、保障房代建等虽然强调合规、进度和品质，但这些诉求，在专业化代建企业面前，只是基本功而已。

  某种程度上，在今天商品房代建代销为市场主流的格局下，效益是1，合规、安全、品质、进度都是1后面的0。一旦效益这个1缺失了（即项目结算亏损），那么后面即使有再多的0，如产品叫座、成本没失控，进度达标最终代建评价也是不及格。

  金地管理致力于成为代建“经营创效专家”，本质是抓住了代建服务“效益为本”的七寸。

  代建行业还在发展初期，代建双方都存在不成熟，也因此，代建业务“毁约率”居高不下也是短期现实。

  一家代建企业如果在多个项目出现经营目标“高偏差率”，合作“高解约率”，那么一定意味着甲乙双方出现了根本性矛盾，根本缘由可能在“经营创效和现金流管理”上出现了问题。而能持续为委托方创造效益的代建企业，往往解约率较低。

  看代建企业操盘水准，一方面与自身母公司重资产项目相比，是否有鲜明水准下滑？二则同区域不同项目操盘质量，是否参差不齐？

  一旦操盘质量各项目水准不一，分化较大，这往往意味着代建企业代建体系、人才团队存在问题。

  委托方找代建方是因为自身不专业，所以从不专业引导到委托方慢慢接受专业，然后到给委托方呈现好的经营结果，最终提升满意度，这考验代建公司专业创效和服务力创效的双重能力。

  一般而言，每个阶段的委托方满意度调查分数一直在高位，那么这个代建项目效益往往也不会太差。即使偶然过低，可能也要反思过程中磨合可能已经出了问题。

  金地很多代建项目做了一半，委托方就表示希望把另外一个项目也交给金地，甚至第3个、第4个项目也不会再找其他代建企业。那么这在某种程度上预示着金地代建经营效益，委托方是真心认可、信任的。

  代建行业初期，委托方与代建方第一次牵手，多少会有些赌的成分；但如果委托方复订了，那么这一定是基于理性的认可，是真认可!

  事实上，能做到真正经营创效，一看要有“硬实力”的经营创效结果去支撑；二看你是否真正去战略性投入，是否构建了一个强大的创效体系去保障全国多区域、多业态稳定落地，后者是“软实力”，同样重要。

  金地作为经营创效专家，不是空喊口号，而是早在2021年就打造了一套行业领先的“经营创效体系”，即代建行业首个“二元创效能力”模型。

  第一，是专业创效能力。即类似传统地产领域的产品打造能力，成本控制能力，营业销售能力等这些维度。

  是服务创效能力。代建的本质是服务，建立信任关系的核心能力取决于怎么样才能做好服务，基于此，金地管理在行业率先提出代建服务的“金三角”服务体系。

  体系、制度都可以复制，但基于创效价值观、企业创效的战略导向，你就抄不会了。因为这是“价值观”，是“企业文化”，是基因里带来的，别人抄不了。

  一方面，87家代建选手的管理体系，经营风格都是先遗传于集团，而后变通于代建。

  比如绿城管理就承接了绿城集团新中式产品领先的优势，华润置地代建承接地产片区开发的独特优势同样，金地管理也继承了金地集团均衡发展观，以及强调效益创造的经营观。

  应该说，金地集团30多年一直追求高ROE，即为股东创造更高投资收益为经营导向，而金地管理为委托方的经营创效，同样也是与金地集团追求高ROE理念一脉相承。同时，金地集团“科学筑家”的专业能力体系和资源体系也同样传导过来。

  在金地管理内部最大考核权重中，金地竟将内部团队、项目组的薪酬激励机制直接与委托方“效益结果”直接挂钩。也就是说只有委托方项目效益好、利润高，那么金地管理相应团队收入才会高。

  一荣俱荣，一毁俱毁，这一套顶层设计，确保了金地管理全国任何一个服务团队都以委托方效益实现为先！

  金地管理在全国50多个城市，160个代建项目，基本上没有被动解约。而金地代建“项目复订率，合作续签率”在代建行业更是遥遥领先。

  而在代建操盘上，金地管理超过90%的项目在当地市场同类竞品中有溢价领先。

  客观的说，单个模块金地未必做到行业第一，比如绿城新中式行业领先，中海成本控制首屈一指，龙湖景观行业一流，但如果综合比，金地管理是综合均好领先，最终支撑了“创效行业领先”。

  不仅如此，相对保障房，住宅代建等，“技术更密集，专业更深入，操盘难度更高”的商办代建往往代表了代建行业操盘最高难度。而金地在商办代建战场在实现全行业规模第一之外，也在商办代建标准、代建操盘中也是行业领先。

  众所周知，轻资产代建模式，本是个“旱涝保收”的业务，而且操盘难度高的项目也可以变相提升代建费去化解风险。那为何金地管理还要精选城市，精选项目？这核心源于金地“利他、双赢”的企业观。

  但眼下在城市大分化背景下，短期而言，不是所有城市项目都能“赢”，所以这就决定了先谋城即“精选城市”的战略必要性。

  也因此，金地管理这2年加大了一二线年新拓项目一二线年新签约项目中一二线，两大底层逻辑：市场有支撑+能力能彰显

  但金地管理也表示：“做代建，真不是一把尺子就划分了疆域，也不是说必须守住一二线，更本质的逻辑在于哪里市场有支撑、哪里专业能力能彰显价值，就去哪里做代建。”

  比如在广东，基于政府代建是一个基本规则，是个约定俗成的模式。又比如浙江代建模式更普遍，几乎所有地产相关业态都可采用代建模式，代建土壤已非常肥沃，目前政府代建和城投代建占据了70%~80%。当然，反过来，浙江代建竞争也最激烈，比如绿城、蓝城、中天这三家代建企业基本占到70%~80%市场占有率。而在大部分经济落后省份，代建还处于启蒙阶段，往往企业扎根很久，也很难挖出一个代建机会。

  不是“靠顶豪般的高投入”，不是“细节是魔鬼的纠结”，而是“适配适销、让委托方赚钱”的产品才是优秀的产品力。

  政府非原则性的建筑规划设计问题，其实存在一定的可变通性，可沟通性。尤其在方案报建时，可以基于设计的具体方案优化在报建端口实现创效。

  但在商办领域，往往拥有全球公认的建筑认证，比如LEED认证，在世界500强租赁时就偏爱拥有LEED认证的写字楼，而相应的租金也会更胜一筹。

  比如广州一个写字楼项目，由于之前已做好了结构设计，层高4.2米已无法改变，但难题就在于如果不进行设计二次创新，楼层净高就无法达到甲级写字楼标准。基于此，金地管理充分协调机电管线、BIM优化后，实现了总层高4.2米下净高2.7米的甲级写字楼使用效果，这就比乙级写字楼租金同比每个月增加了40万左右，展望写字楼70-100年的使用的时间，那么这个二次设计优化创效的经济价值不可小觑。

  金地的创效，相对委托方自建，相对普通代建选手，为何总能系统胜出？又或者总能获得超出市场中等水准的收益？

  而在眼下市场下行阶段，委托方对流速和利润有了更理性的取舍，普遍更关注销售“流速”。特别是前期借钱拿地，背负利息时更强调快速开盘、快速回收现金流。也因此，很多委托方甚至直接与金地管理签订销售“流速”挂钩条款，例如

  回归金地产品系，2009年研发首个褐石产品线大产品线年形成全方面覆盖各阶层、不同价值观客群多样化需求的9大产品系（峯汇、峯范、世家、风华、名仕、褐石、格林、未来），而在2023年面向改善时代再度与时俱进打造“欧陆”、“中式”和“现代”三大产品风格和6大产品系列，最终更宽泛，更针对满足多种消费价值观、不同家庭生命周期的客户居住需求。

  2022年金地首先把服务力提上战略高度，强调代建核心需要二元能力，强调服务力与专业价值创造力一样重要。

  未来金地管理希望把自己的专业综合服务能力进一步量化，打造一个类似在线服务的品质的管理平台，把每一步代建服务动作细化、标准化、固化。让全国代建服务在项目不同阶段应该做什么工作、做什么样的沟通、达到什么沟通目的和标准，最终用系统、流程去实现金地服务品质的稳定性、一致性，最终发挥“服务力”的战略价值！

  事实上，委托方的效益，不仅与产品流速、售价有关，也与代建服务的运营效率，进度高度相关，同时也与代建单位对项目各方面经营管理上的水准密切相关。

  即在项目从动工到开盘这个节奏加快，甚至提前首开，整体节奏甚至比传统房企更快，而当首开回流一定现金流后，尤其当前期金钱上的压力缓解后，再到交付前这个周期，又比很多传统房企慢一些，核心是把利润提升起来。

  事实上，传统房企投资主体恒定，产品也绝大部分采用标准化产品系复制，往往销售定价也是采取了市场平均化的一个水准。但在眼下委托方更高标准的经营诉求下，比如售价当地领先10%，这往往就需要对原有开发管理运营体系去凸显某个模块的价值属性，同时重新对各有关专业领域进行重组和深度交圈，形成一个合力，最终兑现高标准代建诉求。

  一个生动真实的案例是，在深圳某个金地大型代建项目的土石方施工中，相邻项目也有土石方需要施工。此前，金地代建率先选定一家土石方单位进场，而隔壁项目负责人在同样采购该家土石方单位，同样的位置，报价却比金地多了10%。

  金地管理作为商办代建的领跑者，商办项目投资规模超420亿，在全国重点城市代建了众多高精尖的商办项目、城市地标项目。也同时拥有了商办代建的顶级专家，在金地商办顶级专家团队中，有操盘过北京中国尊顶级专家、深圳大疆天空之城的国内顶尖结构专家，深圳平安金融中心玻璃幕墙国内顶尖专家，绿地518地标等。

  同样，在当前地产大行业进入下行周期，在委托方自身效益面临严峻挑战时，代建方旱涝保收的收费模式也将面临挑战。

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