创新是小拇指的核心基因之一，12年来通过技术创新、管理创新、商业模式创新不断抓住市场发展机遇，成就汽车后市场领导品牌地位。

  2016年初，小拇指总部成立一支“特种部队”，组成“垂直管理”队伍，下到各大区各门店，标志着汽车后市场行业全新的管理模式的诞生。

  首先，什么是“垂直管理”？也就是门店所有权和经营权分离，加盟业主下放部分经营管理权，由小拇指总部专业的直管团队管理，复制总部直营店管理模式，对门店业绩结果负责。

  全托管：业主只是投资者，门店经营管理交由总部全权托管，重资产模式，目前行业也有试行者。

  垂直管理：半托管，业主下放部分经营管理权、决策权（如招聘把关、培训、营业管理、车间管理等），交由小拇指总部专业的直管团队管理。

  督导管理：业主自主经营、决策，由小拇指总部营运大区专业督导团队定期巡查、指导、建议，是目前行业加盟管理的主要形式。

  小拇指总部“双升计划”先头兵，他们大部分是来自第一批参加总部“SA特训营”成员，在直营门店从SA成长为第一批“双升店长”，并在直营门店管理中取得不错的成绩，继而提拔至总部担任中层管理，将“直营经验”复制到加盟系统，帮助加盟门店实现业绩提升。

  小拇指总部直管团队驻店或远程管理，首先对门店经营状况做诊断，制定针对性解决方案，制定年度业绩提升计划及业绩指标。

  自2016年4月开始试点“垂直管理”以来，相继有宁波北仑小拇指、山东潍坊小拇指门店经营呈现出良好效果，一个月内业绩实现翻番。

  宁波北仑小拇指于2015年5月参加“双升计划”，由于业主杨邦辉本人十分繁忙，加上对“双升计划”的理念理解不够，“双升”落实不到位，业绩一直徘徊在十几万。2016年4月，直管团队经理许攀开始驻店一个月，主要从以下几个方面做调整：

  一、 店面人员结构调整。宁波北仑店之前没有SA，许经理驻店之后在极短的时间内配备3个SA，1个店长，1个财务，使店面人员结构初步符合“双升计划”门店要求。

  二、 车间绩效调整。引入车间阿米巴管理，每个人每个月能拿多少工资量化到心里有数，每个人为自己工作，车间管理效率和技师工作积极性大幅度提升，车主的体验是“又快又好”。

  三、 业务结构调整。驻店之前，宁波北仑小拇指油漆业务和机修业务比例为1:1，通过客户关系管理，加强预约管理和前置服务，提升油漆客户转化率，将油漆业务和机修业务比例提升至1：2（6.3万:14万），进一步挖掘客户的机修消费潜力。

  四、 员工管理调整。真正将总部“员工管理客户化”的管理理念植入到门店。许经理说了一个细节，在短短的驻店一个月期间，有次一位员工在上班的路上和其他车辆擦碰了下，嘴巴处有个小口子，不是很严重。他马上组织老板去员工家里看他，员工很感动，用许经理的话说，是把员工当VIP管理，调动了整个门店的员工能动性及工作氛围。

  五、 远程管理。一个月下来，宁波北仑小拇指的各项经营调整基本完成，许经理也完成了驻店任务。离开之后，每天他通过总部智慧系统数据后台能实时监控店内的业务情况，进行实时的远程调整和管理。

  一个月下来，3个SA的平均增值（毛利率）为3万元，门店业绩也由最初的12.3万增长到27万，而人力成本也只比直管前略有增加。业主杨邦辉看到业绩提升，尤其是感受到车间效率和人员氛围的显著变化，对“垂直管理”模式也很认可。以前他还经常去店里，现在基本不去，撒手不管了。

  ”到最后，只看业绩，用数据说话。“他还说，“有钱赚，少烦神，谁不想做。”有趣的是，业主的认可过程直接决定了许经理的待遇，由最初驻店的“三人一间”住宿标准到最后离店时的“一人一间”。

  山东潍坊小拇指代理商杨宏亮旗下有8家店，其中2家归他自己管理。2016年4月1日，他将其中一家店交给“垂直管理”团队管理。4月8号，他在总部奖励下去台湾旅游，一去就一个星期。直管经理刘志刚接手门店做的第一件事就是人员大换血。

  他到门店认识到的第一个也是最核心的问题是该店的人员矛盾，前端SA和后端技师协调很差。原来是门店大工和其中一位SA是夫妻，裙带关系直接影响到工作，该技师会优先处理自己老婆接的车，进而影响了整个团队的协作，引起连串问题。跟总部领导沟通后，刘经理痛下决心，撤掉问题员工（大工、大工的徒弟、大工的亲戚，大工的老婆也就是SA），然后马上着手与业主配合招人、业主负责招聘，他负责面试、把关，同时从总部直营店申请技师驻店协助。

  完成人员调整的大工程之后，继而把总部直营的“双升计划”经验灌输到门店，调整考核方案，增加转化率考核、套餐卡售卖、增值服务，标准化工时体系……一个月下来，在人员大换血的情况下，门店业绩从14.5万上升到27万（含3万配件）。

  刘经理说，“担心啊，心里也直打鼓，但是直管的业绩指标在那儿，只得硬着头皮上，这家门店，必须这么做。”之前督导进行巡店的时候，也指出该店的人员矛盾问题，但是业主杨宏亮担心招不到人，一直下不了决心更换。这次管理权交接给直管团队后，一下子釜底抽薪，完全解决了问题。

  业主杨宏亮说，总部直管团队接管，他是全力以赴做好后备支持工作。2015年6月开始“双升”以来，这一个月才真正看到“双升”的魄力。“这次有总部直管团队在，心里更有底，新招人员直管团队带上一个星期就顺了，自己招的人规范性差、留不住。”

  杨宏亮还说，直管后，这家店自己基本不管了，轻松了很多，是真正的从心理上轻松了。最后，他说，希望总部直管团队前期还是多盯盯，察觉缺陷及时改进，“顺趟了，我们轻松，总部也轻松”。

  小拇指“垂直管理”试点一个月以来，已经初见成效。这支“特种部队”的队长张丙丰说，并不是所有的门店都适合直管，申请参加直管的门店一定要满足总部的几个指标才会纳入参考：

  其中，业主有强烈的改进意愿，且与直管团队有良好的信任基础，管理权真正的交接，非常重要。

  当然，作为一种全新的管理模式尝试，“垂直管理”还有待市场的进一步检验，静待后续跟踪报道。

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