公司的策略随时代而变化，当今，社会分工愈加细化。但奇怪的是，反而是越大越全的公司活得越好？

  现在人们最常提起的公司莫过于苹果与特斯拉。为什么？因为他们是最垂直整合的公司。何谓垂直整合呢？苹果不仅会自己写软件，也自己设计芯片和经营商店。（其实也就是尽量内部处理公司经营业务。）特斯拉80%的电动汽车都是自产并直销给客户的，同时，特斯拉也建造了服务网络，在内华达沙漠建立着世界上最大的电池工厂。

  Backwards：向后,这里表示向后整合，即往自己的上游整合；同理，forwards是向前整合，即往下游整合，比如自己做分销商

  Standard Oil：标准石油公司，大名鼎鼎的石油之王洛克菲勒的石油公司，曾经独霸美国，拥有石业90%占有率

  Extract：提取，大家注意这个词常常会出现在日护用品中，比如某个护肤霜里含有什么提取物就会用extracted。

  上个世纪这种垂直整合的经营策略曾经是经营管理圈的王道：要么向后整合，公司购买原材料和供应商，要么向前整合，购买分销商，其实读到这里大多数人应该就很清楚垂直整合到底是什么了？（其实就是一个企业，尽量将其生产线整合在一起，从核心技术到零件处理以及直销分销，都属于公司的经营事物的规模。）标准石油公司，除了油井之外，还有自己的送货车以及炼油厂；卡内基的产业不仅包含铁矿床外还拥有火车运力和高炉。1926年，福特在他的书“今天和明天”中写到垂直整合就是他的成功秘诀：如果你想做什么，自己做吧。（不要依靠其他公司，自己公司包揽。）福特公司因自己公司垂直整合业务管理，可以在84小时之内，从自己在明尼苏达的矿井中采集出矿石，送到在底特律胭脂河的处理厂，组装成T型车并开上芝加哥的车道。

  spin off：是一个很专业的商业用语，意为母公司收回子公司全部股本使之脱离的做法；做名词可表示“有用的副产品”。比如：This ice-cream is just a spin-off of KFC.这种冰淇淋是KFC的副产品。

  但是现在这种捆绑业务的商业运营方式已经很少了：在过去的30年中，公司都只关注最最核心的技术，其余的都外包给专业公司了。比如，钢铁制造商出售采矿业部门，汽车制造业独立出零部件生产部门。按照这种观点，当市场还处于早期时，掌控一切是十分必要的：要么因为关键材料的供给有限，要么因为承包商会骗你。但是随市场越来越细分，这些理由都不存在了。全球化的出现，使得公司总是能找到新的原料和更好的供应商。

  full slack：slack闲置部分，full slack全栈式，意即打造一套从完整的、端到端的产品或服务体系，类似我们的一条龙服务。

  但是最近，慢慢的变多的公司都在重新考虑这种新的管理业务方式。特别是信息科技产业。这一产业曾是外包业务的中坚力量。垂直整合公司比如IBM，为降低成本，能外包出去的都外包出去了。很多新兴企业是通过专注于某一块相对窄小但价值巨大的蛋糕而发迹，如微软便是通过专注于个人电脑操作系统而发展壮大的。而现在硅谷的很多勇于探索商业模式的公司以自己是全栈式为豪。从这里我们就能够看出来，旧管理方式慢慢的开始重获新生了。从时尚业，到制造业，业务重组比比皆是。

  为什么会出现业务重组，原因有很多，但有五点最为突出。最重要的就是简便。如果一个良好集成的产品使他们不用跟不同的供应商打交道并且免去面对一堆互相不合适的组件的烦恼，用户是愿意付高价的。他们想要简单的按一下按钮，然后就让机器做剩下的。这是苹果选择整合的根本原因，无线恒温器制造商内斯特也是如此。

  第二个原因，就是业务处于科技前沿的公司发现事情在内部解决比较高效。这一些企业的发明太过超前，常常别无选择，不能在外面买到零件，只能自己投入资金去研究。这也解释了特斯拉作为汽车公司有一家超大电池厂：对于该公司的发展，电池的持久是瓶颈。波音公司试图通过将其787客机70%的生产外包给上百家不同的供应商（远大于以往任何班机），来削减生产所带来的成本。结果很糟糕：部件延迟交付，零件没办法咬合，错过截止日期。为了挽救损失并避免下次出现该类错误，波音公司又将生产制造撤回内部自己解决，并买下了一家工厂。

  第三个原因，就是选择。市场想要提供越多，和顾客建立好关系就越重要。亚马逊和Netflix（一家卖DVD的公司）现在推出了自己的电视栏目，使他们的顾客不再是在另外的地方随便买些什么。哈利，一个美国公司给他的订阅者定期供应剃须刀和剃须膏，花了1亿美元买了一个德国剃须刀工厂。公司的响应速度能巩固用户的选择：像西班牙时尚品牌Zara，一切都亲力亲为。他们自己有服装工厂，雇佣专属设计师，运营自己的店面。他们给自己创造了巨大的优势：可以将潮流投入新产品，通常是小批量，几周内就上市。不太采用垂直整合的公司，像是Gap和美国服装，常常陷入昨天的东西还在卖的窘境，因为没有办法获取供应链，不能及时生产新产品。

  接下里，第四个原因，地理这个老问题和环境这个新麻烦。2014年费列罗，一个意大利糖果商，买下了OltanGida，后者贡献了土耳其三分之一的榛子产量，而榛子正是Nutella巧克力酱的主要的组成原材料。2015年IKEA，一家瑞典的家具公司，在罗马尼亚与波罗的海地区买了将近10万英亩森林。16年年初，中国化工出于政府为食品安全的考虑，以430亿美金的价格买了瑞士种子与农药公司。歌诗达等邮轮公司买下加勒比海和巴哈马的岛屿，以便他们航行时，其游客有一处空旷未被破坏的桃花源可以游览。

  然而逐渐复苏的垂直整合大潮并不能解决一切问题。对于很多技术上的含金量要求不高的或者比较平常的产品来说，外包依然江山稳固。现在的捆绑业务多没有亨利福特那么野心勃勃：像是苹果，会将许多生产外包给富士康这样的协议生产商（尽管这会让他们被严格束缚）。整合也不易完成，特斯拉就因为一个很小的问题，不得不召回2700辆SUV导致其品牌形象受损。也就是说，现在想要在自制与外包之间实现恰当的平衡要比以往复杂得多。汤姆皮特和他那些同僚大师们告诫人们“专注于最擅长的事，其余的全部外包”的时代已逝去了。

  结语：垂直整合作为重获新生的经营策略，有其优势，可以更快的赶上潮流并解决地理环境等问题。

  但也不是一味地采用垂直整合就一定好，不是所有的企业都可承受垂直整合背后的风险与成本。