7月26日，建行有关负责人接受本报记者正常采访时透露，为更好地适应当前的外部经济发展形势与市场之间的竞争要求，建行需要从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立、管控向同时兼顾效率与风险转变。
此前，有新闻媒体报道称，酝酿中的改革方案包括建行未来一二级分行将不再设独立的风险总监，由分管副行长取而代之，而这一体系衍生出的“平行作业”也随之退出历史舞台。
2006年，作为首家实现境外上市成为公众公司的大型商业银行，建行在业内率先示范实行了以“垂直管理、平行作业”为核心的风险管理体制改革。这场与国际银行业接轨的治理革命，最为人称道之处，便是建立了一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险报告线。
这套打着鲜明建行烙印的风控制度，在2009年“四万亿”后的信贷投放潮中，始终发挥“缰绳”威力，建行也因此博得最“稳健”银行之美名。然而，其在运行七年之后，垂直管理模式的“不适应症”也显现出来。
“从分行层面讲，我们很欢迎总行的改革方案。”7月25日，建行南方分行一位中层人士如是和记者说，建行目前实施的风控体系，内部岗位制约的效果是达到了，总行统一的风控政策也得以贯彻。“但问题就在于，风险总监独立于分行的制度框架下，风险部门往往只会说NO。”
“在市场之间的竞争如此激烈的背景下，只会说NO，会使建行失去很多市场机会。”一位建行总行中层如是和记者说，一句话，经营部门和风险部门的沟通成本是在提高的。
更加需要我们来关注的是，2012年以来，信贷资产风险加速暴露，同业市场之间的竞争压力剧增，中国银行业遭遇的外部经济金融环境正在发生深刻变化，如此背景下，原有的风险管理体制遭遇到不小的压力和挑战，倒逼改革成为题中之义。
6月底，建行副行长赵欢接受外媒采访时表示，目前建行正在推进的授信业务流程、机制优化，目的是针对市场中的一些新变化，通过制度创新，“让银行的经营效率更加高，风险管控更有效，并使效率和风控在更高水平上达到一个新的平衡点。”
观察建设银行风控体系七年嬗变之路径，从最早将国际通行做法植入到中国体制，再到逐步与中国具体实践相结合回归，正如赵欢此前所言，建行的风控体系改革不能简单解读为体制的倒退。
如何实现效率与风险兼顾，重中之重在于如何对风险管理体系的各环节进行责权设计，使得责权利统一平衡？这样的一个问题恰是促使建行进行风控改革的真正原因，亦是风险管理体系是不是能顺利运行的关键。
一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某一种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。
2005年9月，建行公开向海内外招聘首席风险官一职，成为其海外上市前轰动一时的亮点，这也曾被视为中国银行业与国际接轨的标志性事件。此时，建行风险管理体制改革已在酝酿之中，建行亦是国内最早实施独立信贷审批人制度的银行。
半年后，建行总行颁布《风险管理体制改革方案》，这一方案在江苏、湖北、广西和厦门四家分行改革试点的基础上完成，其确立的改革目标相当清晰，即“构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。”
所谓垂直管理，指总行对风险条线（包括风险管理部门和信贷审批部门）现行实施垂直化管理，建立一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路，即总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。
这样的组织架构下，总行设置首席风险官，协助行领导组织全行全面风险管理系统的运行工作；而在各分支机构内，风险管理组织机构相对独立，实施垂直管理。即一级分行的风险总监则由总行统一派出，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行负责人双线报告，但以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅。
通俗地讲，一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某一种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。2006年7月，38个风险总监走马上任，开始履行全新的岗位工作职责。为了尽最大可能避免人的因素的干扰，38个风险总监中有36个是异地任职。
所谓平行，指的是在信贷业务流程上，建立由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，风险经理参与授信业务全流程管理，实现了风险管理与业务拓展的有效衔接。
通俗地说，风险经理不是“看”客户经理的脸色，而是风险经理、客户经理“四只眼”共同看客户、看市场、看风险。
建行是国内公认的最早、最彻底实施风险管理体系的银行。2006年，工商银行亦设立了首席风险官，协助行长对全行风险管理做监督和决策，但这一管理体系并非垂直。在总行层面，首席风险官需与主管信用风险管理的副行长一起对授信额度、贷款或其他交易进行双签审批；而在分行层面，也并非像建行一般垂直设立对首席风险官纵向负责的风险总监。
相对而言，中行则与国际化接轨力度大一些。总行层面，早在2005年，中行便已正式聘任美国籍专家董乐明（Lonnie Dounn）担任信贷风险总监；而在一级分行，中行随即也设立信贷风险总监，实现风险管理具有独立机构、人员和视角的风险管理体制。
“四大行的发展历史接近，风险体系雷同，也不能超越监管范畴，但相对而言，建行迈得步子大一些。”一位风险专家如是和记者说，近几年来，几大行都在不断对垂直/独立风险管理体制在中国实际运行中出现的“不适应症”进行总结和调整。
进入2012年后，一系列内外部检查通报情况和重大案件或风险事件的爆发，触动了建行内部风险管理体制变革的神经。建行内部评估报告认为，一系列风险事项显示，建行的信贷管理机制流程还存在一些风险管控薄弱的环节，大多分布在在授信评估评审、放款审查、贷后管理、抵质押物管理、统一风险监控等五个方面。
建行改革的当务之急是，如何对风险体系各环节进行责、权、利设计，使得三者能够统一平衡。
“经济上升时期，商业银行面临的系统性风险较小，管理的重点在于防范个别企业、个别项目风险，垂直平行的风险管理体制可以较好地控制风险，又不失效益。”
“然而，目前经济发展形势发生了变化，银行面临的系统性、整体性风险不断凸显。”7月26日，建行内部一位人士如是和记者说，新的形势要求银行风险管理条线具有全面平衡总风险和总收益的职责和动力，而垂直平行的风险管理体制架构下的风险管理人员很难做到这一点。
更重要的是，中国大型商业银行总分行式的组织架构在与发达国家垂直平行的风险管理体制相结合的过程中，出现了“不适应”性，其中最为典型的就是经营部门和风险部门沟通协调成本较高等。
垂直管理体系之下，其弊端之一，便是业务门槛高准入扼杀创新冲动。风控部门决策僵化往往成为业务部门抱怨的主题，也暴露了垂直管理体系与中国银行业总分行层级管理内在基因冲突，“业务门槛应该更多地授权给业务部门，我知道什么样的门槛，客户可接受，风险部门做好后台监督就好了。”
仅以2010年以来各家银行兴起的理财和资金池业务为例，一位建行分行人士如是比较了工行和建行的应对策略，考虑利率市场化之后区域特点会很突出，2011年，工行便将资金池业务权限向分支机构下放，“但建行总行却在这一年将资金池业务进行了上收。”
“根本原因还是风险管理体系没有很好地嵌入银行的管理流程。”上述人士指出。
更复杂的挑战则来自于金融市场和经济环境的急剧变化。随着金融脱媒和影子银行的膨胀，中国商业银行传统风险管理仍侧重于单个行业、单个客户、单笔业务的风险管控，单项风险控制良好，但多项风险叠加的组合风险却可能大增。
正如建行一位内控部门人士所言，在大型商业银行经营环境发生较大改变的情况下，风险爆发正从单个交易风险为主向区域性、系统性风险集中爆发转变，由表内业务风险为主向表内外关联风险同时爆发转变，由贷款业务风险为主向全业务风险连锁爆发转变等。
“这就要求大型商业银行超越侧重单项风险的管理理念，牢固树立组合风险管理理念，对全部资产和业务进行统一摆布和动态调整，提高银行的风险收益匹配结构，实现资本利用效率的最大化。”上述人士告诉记者。
如此背景下，是时候适度调整风险管理体制了。正如一位资深银行家所言，新形势要求大型商业银行本着统筹平衡风险、资本及收益的准则和权责对等的原则，对目前完全垂直独立的风险管理体制进行适度调整，不断探索分层管理和垂直管理的恰当结合方式。
建行拿出来的解决方案，便是大型商业银行总行层面、分行层面主要负责人应对一些范围内的经营风险收益负主要责任，相应的，对风险管理的部门设置也应做适当调整，做到部门分工和职责明确，授信风控体制中的各部门、各岗位均承担对应的风险管理责任。
信息不充分前提下的精准决策是风险体系的关键。上述资深银行业人士和记者说，任何体系的建设都必须与国情匹配。尤其在中国，信息不对称问题很突出，而信息在当代任何市场都是关键要素。
当前“影子银行”开始盛行，而在“一行三会”的管理体系下，监管不统一导致了更大的信息屏蔽和监管套利。这样的一个问题能否解决成了风险体系成功与否的标志、试金石。
建行风控体系新改革，仍然要面对同样的考验，而当务之急，便是如何对风险体系各环节进行责、权、利设计，使得责权利三者能够统一平衡。
“这个问题我认为是体系能否顺利运行的关键。”一位建行投行部人士如是坦言。
“某种意义上，各银行风险体系正逐步走向一致化，以工行等为代表的风控模式，被证明在风险与收益方面更能取得平衡。”
建行拿出的解决方案是，在原先7年风险管理体制的基础上，为更好地适应当前的外部经济发展形势与市场之间的竞争要求，“需要从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立、管控向同时兼顾效率与风险转变。”
授信流程的优化调整成为突破点和主要方向。本报记者获得的资料显示，建行此次进一步调整优化授信业务流程、机制的核心思路有四个方面：
一是按照流程银行建设要求，在现有授信流程大框架下进行局部优化，建立简捷、集约、高效的对公授信流程，根据流程原理设置部门并科学界定部门责任和权力。
授信流程局部优化的重点在于减少重复操作、缩短管理链条、明确岗位工作职责、提升管控效率和质量，力求使得提升流程效率和强化风险管控在更高层次达到平衡。
第二大问题，便是着重解决风险管理所有的环节的“权责”问题。建行内部资料显示，下一步将按照管理方法中的“授权有限、权责对等”的要求，科学界定流程中的各个部门责任和权力。
“要强化信用风险牵头部门职责，确保全行信贷政策风险政策有机统一、偏好一致；要明确信贷前、中、后台职责分工，前台部门专注于业务发展和营销，中台部门负责授信评审和审批把关，后台部门负责风险监控和提示，确保有效履职。”
这意味着原先风险经理和客户经理信贷业务全流程平行作业的模式，将被完全改写。
第三个方面，则从组织在管理分工上，由原有的更多地强调垂直风险条线对风险负责，转变为强调各级机构党委对风险负全责，充分的发挥分行党委在领导和推动分行经营与风险管理方面的核心作用；在流程岗位上，由原有的更多地强调风险经理、审批人的风险制衡，转变为强调信贷经营岗位、授信岗位、审批人各自履责、做好风险收益平衡，切实落实全员风险管理理念。
最后，建行再度强调主动授信管理，在审批之前增加授信评审环节，信贷前、中、后台部门一同研究确定客户经营策略，前置了风险关口，主动了解市场和客户的真实需求，主动制定综合授信方案，主动安排客户信贷经营策略和风险应对，切实加强对经办行信贷经营的主动介入和积极引导，促进全方面提升信贷经营能力和风险管控水平。
“从某一种意义上，各家银行的风险管理体系正在慢慢地走向一致化，以工行模式等为代表的风控模式，也被证明在风险与收益方面更能取得平衡。”上述银行业资深人士说。
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