导语：华为通过构建军团组织，打破现有组织边界，整合内部尖端力量，以达到效率最大化，为公司“多打粮食”。

  军团是面向战略扩张、面向战役攻关、面向代表处和伙伴赋能的组织。华为军团聚焦特定行业，横向、纵向拉通内部资源，致力于为客户提供产品解决方案和产品集成服务，并赋能给代表处和伙伴。

  军团的组建通常有一定的原则，要有战略空间和社会价值，还要和公司的产业方向相匹配。当前国际局势风云变幻，华为承受着越来越严苛的打压态势，为了稳住阵脚，必须积极地调整队形，采取灵活机动的战略战术，通过为客户创造价值，使公司有质量地活下来。

  在战略层面，军团组织的建立是为了“活下去”，通过战略项目穿插作战，“多打粮食”，创造社会价值，以实现战略突围；在战术层面，军团组织是为了“更好地服务客户”，聚焦客户的真实需求、特定业务场景而建立的。

  公司战略的首要目标是要以高于行业平均的上涨的速度实现持续增长。华为于每年春季做战略(SP)，秋季做年度经营计划(BP)，当公司实际经营结果与战略目标出现很大的差距时，能够准确的通过业务领先模型(BLM)(见图3-1)进行市场洞察、创新焦点、战略意图以及业务设计，解码出战略举措。

  成立军团组织是华为在关键时期的战略举措之一。从2019年5月开始，华为受美国持续极限施压的影响，其经营业绩受到了巨大的冲击。2021年10 月29日，华为发布 2021年前三季度业绩，实现出售的收益4558亿元，比 2020年同期下滑32%。在业绩发布的同日，华为宣布组建五大军团。华为的技术种类很多、产品线很长，希望能够通过军团组织的形式，缩短内部管理链条，快速响应客户数字化转型需求。

  任正非在接受各个媒体采访时指出，华为以前的通信网络主要是连接千家 万户，为全球几十亿人提供连接。但是到了5G时代，5G的特点是更快、更宽、实时性更好，主要的连接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造等，为产业互联网服务。

  早期，华为在拓展煤炭行业市场时，发现客户有很多需求，华为也拥 有很多技术，但最大的问题是无法将这些技术与煤炭行业客户的需求相匹配，因此不能解决客户的实际问题，为客户创造价值。面对挑战，华为迅速调整了面向客户的组织，成立煤矿军团，通过ICT逐步解决煤炭行业面对的一些问题。2021 年9月，煤矿军团已经与客户一起完成了基于鸿蒙开发的煤矿操作系统——矿鸿，解决了在煤矿作业环境下的设备联通问题，距离实现无人化、智能化，让“挖煤卖煤不见煤”的梦想更近了一步。

  华为军团作为一个新成立的组织，承接了公司的战略任务。为了让组织充满了许多活力，华为还须为其配套人力资源政策，设计好“粮食包”，加强薪酬包和奖金包的激励，给“火车头”加满油，让军团从初生到胜利的路上没有逃兵——没有退路就是胜利之路。

  军团组织通过培养代表处的作战能力，在基础理论和基础技术上能实现共享。华为企业 BG 战略与业务发展部部长成钢说:“华为的军团变革，不是一个仅仅针对子行业的单点的变革，而是在华为公司一个大的体系化变革基础上面向行业做的变化。大的变化就是华为强调更多地面向代表处层面进行授权。”

  也就是说，华为的各种资源更多地集中在代表处层面，很多的决策权也授予代表处。代表处是从收入到盈利再到战略目标落地的组织，而军团则作为“野战军”，穿插面向代表处作战。军团规模小却具备“营、销、服”完整能力，对内部资源进行横向和纵向的拉通，并通过向代表处赋能，支持代表处作战。

  由于市场的特性，军团也改变了华为和伙伴的关系。华为和伙伴在细分场景的融合将会变得更加紧密。华为军团组织已确定进入煤炭、公路、海关和港口、光伏、电力、机场、健康、显示等行业，华为轮值董事长胡厚崑表示，“华为的军团希望聚焦一些特定的行业，和这一些行业的头部企业建立合作伙伴关系，重点做好对客户的真实需求的理解，致力于为客户提供产品解决方案和产品集成服务，最终赋能伙伴，让伙伴挑大梁”。

  华为组建军团，并不是要做大集成、包打天下，承包完整的行业场景解决方案，而是聚焦平台化，利用自身的平台优势，做一些行业化、专业化、有明确的目的性的接口服务，数字化赋能煤炭、电力、公路、海关和港口等子行业与伙伴，支持并方便伙伴基于自身行业知识与经验做集成、挑大梁，协助伙伴打造行业场景解决方案。

  华为表示，如果煤矿平台、公路平台、海关和港口平台、电力平台等有差异化的需求，需要有一些特殊开发以增强竞争力，军团能够最终靠自主研究与开发来提供服务。并且，在云的选择上，华为并不强制要求军团基于华为云进行平台开发与建设，它们也可以再一次进行选择其他云，完全“以客户为中心”，依照客户的要求来实现服务;但如果军团选择了华为云，则华为云会基于商业合作来组织突击队帮助军团，从而加快军团服务的发展速度。

  2022 年 6 月 15 日，华为伙伴暨开发者大会在线 年底， 华为合作伙伴数量超越 30 000 家，其中多家上市公司参加此次大会。在 大会上，胡厚崑表示，华为希望能够通过与伙伴一起发展商业市场，让遍布在 区县乡镇的广大中小企业，能够便捷地获得他们所需要的数字化产品和服务。为此，华为成立了聚焦商业与分销市场的业务组织，扎根地市，支持 好伙伴，服务好客户。

  为做好商业市场，华为从“研发、营销、销售、服务”四个层面给伙伴赋能(见表 3-1)。

  华为在各方面都强调伙伴的重要性，不论是成立各类军团，还是拓展商业市场。华为通过支持赋能好伙伴，发展更多更强的专业能力，实现能力协同增长。

  在战争题材的书籍或影视作品中，往往能够正常的看到在大部队按计划行军的同时，会有一支由精兵组成的先遣部队在前面探路。这支队伍中的人，个个都具备优秀的谋略和强大的战斗力，能够在遇到危险时灵活应对。商场如战场，企业在做好常规管理和业务运营的同时，也要组建作战能力极强的精兵队伍，带领企业在困境中出奇制胜，突出重围，从始至终保持领先地位。

  2009 年，华为开始组织架构和人力资源机制的改革，确定了“以代表 处、系统部‘铁三角’为基础的轻装及能力综合化的海军陆战式”作战队 形，进行了从上到下、从一线到后方权力的重新分配。一线人员真正拥有了“将在外，君令有所不受”的主动决策权，后台与总部则为前线作战提供资源支持。

  2015 年，任正非在华为内部会议上提出，未来5至10年，公司将从中央集权式管理逐步迈向“让听得见炮声的人呼唤炮火”，让前方组织有 责、有权。当前正在进行的“从以功能部门为中心，转向以项目为中心” 的管理变革，就是对这种模式的探索。华为要在10年内实现大体系支撑下的“精兵战略”，逐步实行资源管理权与作战指挥权的适当分离。指挥权要不断前移，让优秀“将领”不断走向前线，灵活机动地决策。华为在建设流程化组织过程中，逐步形成了以客户为中心的、“弹头 + 战区支援 +战略资源”的三层军团作战组织模式。

  2021 年，华为开始成立各大军团，其意义在于将各部门精兵强将汇集 到一个组织，打破边界、拉通资源，形成纵向垂直能力，对重点行业进行突破，针对单一场景进行技术攻坚，从而做深做透，实现业务的高速增长。

  华为目前成立的军团，都瞄准了新的蓝海，希望“引领标准，打造‘甩对手几条街’的武器”。军团组织通过划小单位、分兵出击，能够灵活协 调各路资源，快速形成新的增长点。华为军团组织跟原来的“精兵战略” 不能完全等同，但在核心要素上，如“一切为了前线、一切为了业务服 务、一切为了胜利”“一线呼唤炮火”“精兵强将”等方面都是一致的。

  华为军团组织协同各部门打造“武器”，构建行业、产品组合和产业解决方案能力，用一个军团瞄准一个领域进行饱和攻击，缩短商业成功时间，力求做到世界第一;同时深入客户生产系统寻找战机，扩大作战空间，构建“核武级”战略作战能力。

  军团组织作为一支功能齐全的集合部队，一方面打破了公司现在存在的部门化组织架构，可以独立作战；另一方面强化了业务边界，以行业作为作战单元，力求做深做透，打开解决方案的市场空间。

  “以客户为中心，为客户创造价值”是华为公司的共同价值，权力是为实现共同价值的推进剂和润滑剂。华为军团组织集合了各部门的精锐力量，肩负着攻占“战略山头”的使命，为了让军团更好更快速地集结各类资源，任正非赋予了军团较大的独立权，与运营商 BG、企业BG、消费者BG同属于集团一级部门。军团的负责人通常级别很高，比如汪涛、丁耘等都是华为常务董事级别。

  军团可以销售公司的全部的产品，也可以调配公司的所有研发资源，包括 2012实验室偏基础的研发，以及产品线偏商业的研发。从某一种意义上来说，华为军团可以被看作内部勇于探索商业模式的公司，由任正非亲自制定并督导。但是归根结底，它还是在董事长授权下运作的，是基于集团这个大平台的统筹运作，由集团上层来统领和管控的。

  职能式组织架构作为一种相当传统的组织形式，其特点在于强调专业 化和分工。职能式组织架构按职能来组织部门分工，只有公司的“一把 手”，即(唯一的)总经理或CEO，对整个组织的绩效负责，承担全面的 盈亏责任。

  一般而言，当一个组织慢慢的变大、业务越来越复杂时，多数企业会选 择采取集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制，或者是将两者结合的矩阵型组织模式。

  苹果作为全球最成功的巨型企业之一，其规模庞大、业务复杂，却还 保留着传统的职能式组织架构，可以说十分特殊。

  1997年，史蒂夫·乔布斯重返苹果时，将原来自负盈亏的各个业务部门重组，置于一个损益表(利润表)下，由CEO控制产品开发到销售的整一个完整的过程，并根据损益表进行发展判断。

  与普通的职能结构不同的是，苹果信奉“那些在某个领域拥有最多专业相关知识和经验的人应该拥有该领域的决策权”。苹果这种将专业相关知识与决 策权结合起来，以职能专长为中心的组织架构，对领导人的要求非常高。他们要有深厚的专业相关知识、对细节的专注以及合作性的辩论，以综合平衡各职能部门，实现对企业整体的统筹规划。

  华为的军团模式严格来说，还是延续华为一贯的矩阵型组织模式，并非苹果式的职能结构，但是其在原理上具有相似性:职能制实行的条件是 “企业一定有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理”。任正非对军团的亲自制定、授权并执行与督导，这种自集团顶层向一线的授权和赋能，刚好体现了以任正非为主导的集团大平台对各军团组织的把控、管理与平衡，以及对华为整体的综合统筹能力。

  华为对军团的成立有着严格的要求。它首先要具备一定的营收规模或是铺垫，然后要经过战略研究院对业务前景、战略一致性等做多元化的分析研究，最后由高层审议决策后才能成立。因此，军团组建要有清晰的、聚焦的战略方向和严格的战略评审过程，坚持“有所为，有所不为”。如果看到一个机会就成立军团，可能会带来严重的后果。

  GE(通用电气)曾经是世界上顶级规模、实力最强的公司之一。巅峰时期的GE是美国市值最高的公司，在2000年8月时，其价值接近6000亿美元，拥有雇员33万人，在美国本土运营150家工厂，同时还在34个国家运营176家工厂。

  而在2021年11月9日，GE 对外宣布，公司将“一分为三”，重组为三个完全独立的上市公司，分别专注于航空、医疗和能源领域。GE医疗业务将在2023年初分拆出去；GE可再次生产的能源、GE发电和GE数字业务将合并成一个单独的部门，然后在2024年初分拆出去；公司将只剩下GE航空，即飞机发动机制造业务。一家拥有129年历史、塑造了美国乃至全球现代工业史的伟大公司即将崩塌。

  我们通过各大新闻媒体报道和文章的分析可知，GE崩塌的根本原因之一， 就是在多元化的道路上走得太远了，盲目的多元扩张，导致没有人能够在低景气周期驾驭GE这个复杂巨大的系统。

  《一个时代结束了:通用电气解体，帝国不复存在》一文的作者程兆谦 先生这样写道:“在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，他甚至比韦尔奇还要热衷于并购。据统计，伊梅尔特在任职期间进行了380起收购，花费 1750 亿美元，与此同时出售了 370 项资产，价值4000亿美元。”

  由此可见，近乎疯狂的多元扩张、兼并收购，是让GE 身陷困境的重要原因。针对华为成立各大军团，任正非坚定地表示，华为永远都不可能多元化发展。华为提供的是一个平台，上面可以生长各种各样的“庄稼”。华为给煤炭行业提供的平台，与给电信、交通行业提供的平台是一样的，没有多大变化。只是现在煤炭行业不太会用这样的平台，华为就多参与一些，让它们会用这样的平台。华为只是把平台做大一点，没有多元化。

  从目前华为成立的军团能够准确的看出，军团是基于现存业务，发现了新的战略机会点或 5G 落地应用的新场景而设立的，如智能光伏、数据能源中心等。华为军团聚焦在公司的主航道上，以 5G、云计算、人工智能等核心技术为支撑，瞄准一个领域进行饱和攻击，缩短商业成功时间，并迅速做到行业领先。

  跟所有勇于探索商业模式的公司一样，军团管理层在拥有独立权的同时也必须承担很大的压力。各大军团既要解决自身所处领域的特定问题，也要在内部与其他军团作对比，竞争非常残酷。

  军团起源于华为企业 BG 的行业业务部，企业 BG 过去包含十几个行业业务部，如交通业务部包括航空、公路、铁路等子行业，能源业务部包括电力、油气等子行业。军团是以这些子行业为单位，为解决子行业的特定问题而成立的。

  在华为 2022 年的分析师大会上，胡厚崑表示，华为是有限公司，不是 “无限”的，因此华为要解决企业数字化转型中最难的问题，就要采用军团模式，聚焦行业进行单点突破。

  (1)信息基础设施领域。比如，新成立的园区军团、数据中心底座军团等，都是布局全国一体化大数据中心体系。

  (2)具有数字化转型迫切需求和巨大潜力的行业。比如，煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、机场与轨道军团，以及电力数字化军团等，都是聚焦看得到、摸得着的切入点。其中，煤矿军团主要聚焦矿井这一场景，打造煤矿专用5G网络、无人操作系统等；机场与轨道军团主要聚焦“出行一张脸”和“运行一张图”两大场景化解决方案。

  (3)有望快速突破的“卡脖子”领域。比如，显示新核军团的基本的产品是海思高清电视芯片。2021年12月，海思上线了全自研高清电视芯片Hi373V110。据称，这是海思首款商用级别的RISC-V 架构 CPU(中央处 理器)。

  华为军团聚焦行业的选择紧跟国家“新基建”的步伐，紧抓“双碳” 热点。同时，它也会衡量行业空间是否足够大，能否实现商业目标。那么聚焦细分行业之后，军团是如何作战的呢?

  以电力、电网行业为例。许多电力、电网公司都面临能源、零碳、数 字化转型的系统性问题。过去，华为的能源业务部包含电力、油气等行 业，针对电力行业主要是销售光网络、数据通信等硬件产品。但在电力行业数字化转型背景下，华为成立了电力数字化军团。

  电力数字化军团正在为电力子行业的新需求推出更细化的服务和产品。电力数字化军团已为多家客户提供服务：为菏泽电网实现分布式光伏安全可靠并网和调控系统全网感知；为国家电网、南方电网解决数字化资产管理、运维及现场作业等问题。

  在菏泽电网落地项目中，华为电力数字化军团为其提供了分布式能源 管控的解决方案：通过华为技术，消纳能力提升 67%，实现分布式电源可观、可测、可调、可控；通过负荷预测智能调节，源、荷、侧实时预测，秒级调节，有很大成效避免了分布式光伏对电网台区过载的风险；开局时间缩短，效率提升近10倍；成本相比光纤专线%。

  任正非说：“雨不打花花不红。咱们不可以只天上有云，但不下雨，或者下雨，不落在花上，客户感知不到。”因此，华为军团以行业为作战单元，针对一个行业成立一个军团，把一个行业吃透，快速形成行业解决方案，用一支队伍服务好一个行业。

  早在2014年，任正非就提出未来组织的奋斗目标在于“简化组织管理，让组织更轻更灵活”，并提出“班长的战争”这一改革方向。

  什么是“班长的战争”?“班长的战争”就是从原来的中央集权变成小单位作战，即部队在前方

  任正非希望能够通过“授权”让前线有战争的指挥权，但不希望所有资源都囤积在前线，前线只要能够有效调动资源即可。就像“班长的战争”—— 班长能指挥战争，但班长本身并没多少直属的士兵，即授权用兵但不大 量屯兵。

  以前，由于企业资源不够，华为只有实行中央集权，将所有资源聚集在一起，集中火力向前冲锋，才能打胜仗。现在，华为各种资源(品牌资源、资金资源、客户资源等)都充足了，有必要及时放权，减少组织层次，缩小作战单元，让“听得见炮声的人呼唤炮火”，提升一线的综合作战能力；总部变成资源配置和支援的平台，负责提供强大的火力支援，实施精准打击。

  打赢“班长的战争”，高度依赖于前线的最小作战单元。为此，华为构建了以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的“铁三角”组织，其组织形态和军队中的特种兵作战小组有着相似的结构设计。

  华为“铁三角”组织由客户经理、解决方案专家、交付专家三个角色组成(见图 3-2)。他们直接面向客户，有着同一个目标，只是侧重点不一 样。其中，客户经理是项目运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意程度、经营指标的达成、市场之间的竞争的第一责任人；解决方案专家负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责;交付专家是项目整体交付与服务的第一责任人。

  “铁三角”组织被赋予“呼唤炮火”的权力，是目标导向、生死与共、聚焦客户的真实需求的作战单元。用任正非的话说就是:“千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的‘铁三角’，是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。”

  在“简化组织管理，让组织更轻更灵活”这一组织目标的引导下，从华为军团作战某一种意义上来说，军团是“铁三角”组织的规模扩大化。

  互联网时代最大的特点之一，就是时效性。时间一长，信息、机会就没有价值了，因此，企业一定要讲究速度——捕捉机会要快，响应市场也要快。这样一来，企业就必须放弃大规模作战，精简组织，缩小经营单元，赋予前线“呼唤炮火”的权力。

  军团模式最早来自谷歌。当时，拥有3万多名员工的微软公司在产品创新方面却比不上只有2000多名员工的谷歌，还在于当时谷歌采用了一支奇兵——博士军团，将研究、开发、市场、用户等各个部门相互打通，战斗力极强。在谷歌军团模式的启发下，华为创建了自己的军团组织。

  军团是为胜利而打造的“特战队”，它把各个核心部门的“将才”，整合在一个个以细分场景(海关、公路、能源、光伏等)为单位的独立部门中。军团组织背靠集团的平台资源，以小团队、快速反应的强大战斗力，迅速在某个垂直领域实现“集中力量办大事”的效果，强调“大 力出奇迹”，一切为了胜利，比以往的“铁三角”组织更高级，且更具战略性。

  军团组织规模较小，通常在百人以下，但都是精兵强将。任正非曾说: “天才少年就像泥鳅一样，能钻活华为的人才队伍。”而军团也有着“钻活”

  组织的能力，它甚至比“泥鳅”身子更长，通过横向拉通，“钻活”华为庞大的组织。

  军团的“钻活”在更大程度上促进了内部组织的横向拉通，对比目前的BG 等组织可以横向拉得更长(见图 3-3)。比如，军团可以横向拉通到基础研究，而BG不能;军团可以卖各大BG的产品，而某一BG不能卖其他BG的产品。

  军团通过进一步打破现有组织边界，使组织具备更高的密度和效能。为了支持军团组织的顺利运作，华为需要从战略、流程、组织、人才、市 场五个方面落实好工作:

  (1)战略上，始终聚焦主航道，敏锐洞察机会点。华为军团的核心使命是用 5G 把选定行业的智能化重新做一遍或者提到一个新的高度。

  (2)流程上，敏捷灵活地支撑各类业务的扩展。华为的ToB(面向企业)业务很有完善的流程体系，且非常敏捷，军团在进行适当裁剪和精简后就可以使用。

  (3)组织上，对新团队进行矩阵式管理并赋能授权。华为军团仍然采用矩阵式管理模式，军团和各平台形成内部甲乙方的关系:军团是甲方， 掌握预算；各平台是乙方，抽派成员为军团服务并获取回报。军团拥有很 高的独立权，直接向任正非或轮值董事长汇报。

  (4)人才上，输出足够的人才并动态调配。华为军团集合了精兵强将，军团长延续了一贯由重量级人士担任的惯例，以便更好地协调各平台 资源。

  (5)机制上，敏捷地形成差异化的激励举措。华为在绩效管理、薪酬管理、人才发展等方面最大限度地考虑军团发展阶段的差异化。例如，在绩效考 核指标设置上：正式军团侧重考核收入类指标，如智能光伏军团2022 年收入目标为200亿元、利润目标为40亿元，2023 年收入目标为 300 亿元、利润目标为60亿元;数据中心能源军团2022年收入目标为150亿元、利润目标为30 亿元，2023年收入目标为225亿元、利润目标为 45 亿元; 预备军团侧重考核早期指标，如里程碑节点、样板点建设、客户开拓、收入等。

  华为军团将优秀人才聚集在一起，他们目标清晰明确，拥有很强的战斗力，瞄准特定的目标进行饱和攻击，争取以最短的时间取得最大的成果。

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